Sekret zadowolonego klienta

21.01.2018
"W razie konieczności dostarczenia tlenu prosimy o założenie masek a następnie wrzucanie ćwierćdolarówki co pięć minut” - takimi żartami załogi Southwest Airlines zarabiają dla firmy dodatkowe 140 mln dol. rocznie. Klienci zapamiętują usługi jako wybitne dzięki miłym, ale intensywnym doświadczeniom.


Jak opisują Chip Heath i Dan Heath, autorzy „The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact” („Potęga chwil. Dlaczego niektóre doświadczenia mają olbrzymi wpływ na nas”), firma badawcza „Forester” przygotowuje co roku ankietę wśród ponad 120 tys. klientów. W badaniu z 2016 r. poproszono klientów, by ocenili swoje doświadczenia w kontaktach z firmami z branż takich jak bankowość, hotele, motoryzacja, komputery itp. 1 oznaczało bardzo złe wrażenia, a 7 bardzo dobre.

Autorzy książki pytali prezesów firm reprezentujących najbardziej znane marki, jak Porsche czy Disney, co by zrobili z wynikami takich badań. Otóż ocenili oni, że 80 proc. środków przeznaczyliby na poprawianie oceny tych klientów, którzy oceniali ich najgorzej (czyli wystawiali oceny 1, 2 i 3). Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że to rozsądna strategia.

Badacze z „Forestera” wyliczyli jednak, że na przykład klient linii lotniczej, który ocenia ją na maksymalną możliwą „7” wyda w kolejnym roku 2200 dol. na jej usługi, a ten, który dał „4” przeznaczy 800 dol. To oznacza, że nieproporcjonalnie dużo wydają najbardziej zadowoleni klienci. A więc sprawienie, by klient, który oceniał usługi firmy na „4” podniósł ją do „7” przyniesie jej znacznie większe korzyści finansowe, niż przesunięcie klienta z „1” na „4”. Co więcej, jest znacznie więcej klientów w przedziale ocen 4-6, niż 1-3.

Badacze z „Forestera” policzyli, że przeznaczając środki firmy na poprawianie doświadczenia przeciętnie zadowolonych klientów przynosi dziewięć razy więcej pieniędzy, niż przeznaczanie tych samych środków na przekonywanie do siebie najbardziej marudzących. Wciąż powstaje jednak pytanie: jak tego dokonać?

Klient, który ocenia doświadczenie z kontaktów z firmą na „7” to nie jest zwykły klient. To jest fan. Jak świadomie „tworzyć” fanów swojej firmy? Autorzy omawiają w jaki sposób ludzie pamiętają doświadczenia, w szczególności trwające dłużej, jak na przykład wizyta w Disneylandzie.

Gdyby ankieter chodził za rodziną, która wybrała się do tego parku rozrywki i co godzinę pytał jej członków o ocenę, jak dobrze się bawią, w skali od 1 do 10, otrzymałby prawdopodobnie coś podobnego do poniższej listy: godz. 9.00 – przygotowywanie się do wyjścia z domu, wszyscy są podekscytowani – ocena 6, godz. 10.00 pływanie łódką i zwiedzanie miniaturowych państw – ocena 5, jazda na rollercoasterze – dzieciaki błagają by pojechać jeszcze raz – ocena 10, godz. 11.00 – czekanie przez 45 min. w kolejce – ocena 3, godz. 12 – kupowanie czapeczek z uszami myszki przy wyjściu z parku – ocena 8. W sumie dałoby to średnią ocenę ok. 6,5.

Gdy jednak za kilka tygodni zapytamy taką rodzinę o ocenę doświadczenia z wizyty to prawdopodobnie ocena wyniesie ok. 9. Dlatego, że gdy przypominamy sobie jakieś doświadczenie ignorujemy większość tego, co się zdarzyło, a skupiamy się głównie na dwóch momentach: najbardziej ekstremalnym doświadczeniu, bez względu na to, czy było ono bardzo dobre czy bardzo złe oraz doświadczeniu końcowym.

W podanym przykładzie z wycieczką w Disneylandzie najbardziej intensywnym doświadczeniem była jazda na rollercoasterze, którą oceniono na 10. Końcowe doświadczenie z kupowaniem czapek był również przyjemne, oceniono je na 8. Stąd średnia z tych dwóch wydarzeń daje końcową ocenę 9.

To oznacza, że można sprawić, by klienci pamiętali usługi firmy jako wybitne stwarzając im jedno, czy dwa krótkie, przyjemne, ale bardzo intensywne doświadczenia. Takie, które na pewno zapamiętają.

Wbrew pozorom wywołanie takiego intensywnego doświadczenia nie musi kosztować fortuny. Autorzy podają przykład amerykańskiej linii lotniczej Southwest Airlines. Kierownictwo firmy zachęciło obsługę swoich samolotów, by przekazując informację pasażerom odeszli od sztywnych formuł i popuścili wodze fantazji. W efekcie kapitanowie i stewardesy zaczęli się prześcigać w łączeniu zapowiedzi z żartami.

Na przykład: ”W razie konieczności dostarczenia tlenu prosimy o założenie na nos i usta masek a następnie wrzucanie ćwierćdolarówki co pięć minut. Prosimy o przygotowanie odliczonych kwot!”. Albo: „W przypadku zagrożenia prosimy o zakładanie najpierw masek tlenowych sobie a dopiero potem dzieciom. W przypadku podróżowania z więcej, niż jednym dzieckiem, sugerujemy założenie w pierwszej kolejności maski temu dziecku, które ma największy potencjał”.

Analitycy firmy wyliczyli, że klient, który usłyszał zabawny komunikat, leciał statystycznie o 0,5 lotu więcej tymi właśnie liniami niż ten, który go nie usłyszał. W skali roku przekładało się to na dodatkowe 140 mln dol. przychodów, czyli ponad 600 mln zł.

Innym przykładem tego, jak stworzenie nawet krótkiego, ale bardzo intensywnego i unikalnego doświadczenia klientom potrafi zmienić ich ocenę usługi jest hotel „Magic Castle”. To jeden z trzech najlepiej ocenianych hoteli (według ocen Trip-Advisor) w Los Angeles. Wygrywa z konkurencją taką jak luksusowe przybytki Four Seasons w Beverly Hills czy Ritz-Carlton Los Angeles. Przy czym „Magic Hotel” to nawet nie jest hotel w pełnym tego słowa znaczeniu. To przerobiony na hotel kompleks dwupiętrowych apartamentów wybudowanych w latach 50.

To budżetowy hotel, który ceny ma jak hotele luksusowe a jednak bije je pod względem satysfakcji klientów: z 2900 oceniających 93 proc. uznało, że „Magic Castle” jest „doskonały” albo „bardzo dobry”. Jak udało im się tego dokonać?

Otóż klient „Magic Castle” doświadczy tam rzeczy, które trudno jest spotkać w innych hotelach. I tak na przykład tuż przy hotelowymi basenie jest telefon w wiśniowym kolorze. Jeżeli się podniesie słuchawkę od razu odzywa się głos: „Dzień dobry tu gorąca linia lodów na patyku!”. Składa się zamówienie a kilka minut później osoba z obsługi nosząca białe rękawiczki podaje na srebrnej tacy wybrane smaki lodów.

Co więcej, koszt lodów i ich podania jest wliczony w cenę hotelu. Czyli klient może leżeć sobie cały dzień na leżaku przy basenie a elegancki kelner będzie mu przynosił pod nos lody i nie będzie go to kosztować ani dolara. W „Magic Castle” trzy razy w tygodniu magik pokazuje klientom sztuczki przy śniadaniu. Goście dostają menu z grami komputerowymi i filmami, z których także mogą korzystać bez dodatkowych opłat.

Tak więc by świadczyć klientom usługi, które sprawiają że staną się oni naszymi fanami nie trzeba im zaoferować usługi idealnej. Klienci „Magic Castle” wybaczają firmie średni standard w stosunku do ceny, bo doświadczą czegoś wyjątkowego, o czym po powrocie mogą opowiedzieć znajomym.

Dwa pierwsze rozdziały „The Power of Moments” są bardzo ciekawe („Defining Moments” i „Thinking in Moments”). Zgodnie z receptą na dobry film Alfreda Hitchcoka, na początku powinno być trzęsienie ziemi a potem napięcie powinno stopniowo rosnąć. W „The Power of Moments” początkowe trzęsienie ziemi znajdziemy, niestety później napięcie zamiast rosnąć spada.

W dalszej części publikacji nie znajdziemy wielu interesujących wątków. Mimo to te dwa rozdziały są tak dobre, że warto po tę pozycję sięgnąć. Jej siła polega nie tylko na oryginalnej i ciekawej tezie. Autorzy podają konkretne rady, jak wnioski z ich analizy można zastosować w życiu prywatnym i zawodowym. Tak więc nie jest to tylko książka dla menadżerów.

Bracia Heath opisują na przykład nauczycieli Hillsdale High School z San Mateo w Kalifornii, którzy chcąc obudzić w swoich uczniach entuzjazm do nauki zaproponowali im a następnie pomogli zorganizować „proces natury ludzkiej”. Belfrzy zwrócili uwagę, że uczniowie dowiadywali się na zajęciach z historii o II wojnie światowej i o Holokauście. Na lekcjach języka angielskiego omawiali z kolei „Władcę much” Williama Goldinga (inspiracją Goldinga do napisania tej książki także były wydarzenia z II wojny światowej).

Na jednej z lekcji część uczniów przygotowało akt oskarżenia Williama Goldinga o to, że „źle” ukazał naturę ludzką w swojej książce, a inni podjęli się przygotowania obrony Goldinga. Przez tygodnie jedni i drudzy przygotowywali argumenty, a całość miała kulminację w „procesie” Goldinga, który miał miejsce w prawdziwej sali sądowej z przysięgłymi (którymi byli nauczyciele i absolwenci szkoły) i świadkami (zeznawali uczniowie wcielający się w role m.in. Hitlera, Marka Twaina, Matki Teresy czy Ghandiego).

Pierwszy proces natury ludzkiej obył się w 1989 r. I spodobał się tak bardzo, że stał się szkolną tradycją, do której wraca się tam co roku. Co roku przysięgli wydają inny wyrok na naturę ludzką, w zależności od siły argumentów stron. Jest to doświadczenie, którego większość uczniów nie zapomina.

„Power of Moments” przekonuje, że tworząc takie wyjątkowe, nawet krótkie doświadczenia możemy zdecydowanie poprawić to, jak uczniowie odbierają szkołę, jak klienci oceniają firmę, partnerzy swoje związki a dorośli dzieciństwo. „Power of Moments” to publikacja, po którą, mimo jej wad, warto sięgnąć.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły