W sektorze finansów najdotkliwiej dało się odczuć kryzys na każdym poziomie zatrudnienia. (CC BY-NC-SA artemuestra)
Obserwator Finansowy: Czy menedżerowie odczuli kryzys? Jeżeli tak, to w jaki sposób?
Andrzej Maciejewski: Na pewno odczuli go jako uderzenie po kieszeni, bo zmniejszyły się ich premie i nagrody. Skutkiem kryzysu jest dyskusja o zaostrzeniu kryteriów przyznawania bonusów i propozycje zmian w zasadach wynagradzania, które na pewno spowodują spadek zarobków menedżerów. Jest też rosnąca grupa top menedżerów, którzy stracili stanowiska i którzy w warunkach dekoniunktury i szybko zmieniającej się gospodarki mają trudności z odnalezieniem się na rynku, ze znalezieniem nowej pracy. To jest normalna sytuacja wielu krajach, ale nasza gospodarka jest młoda i nie mamy za sobą wielu cykli koniunkturalnych, nie mamy takiego doświadczenia.
Jak zachowują się ci, którzy stracili pracę?
Mają przed sobą dwie drogi – mogą szukać zajęcia w swojej branży, zajęcia podobnego do tego, które stracili. Jeśli są bardzo dobrzy , mają świetną opinię na rynku, to jest duża szansa, choć nie ma gwarancji, że znajdą dość szybko nową prace. Jeśli jednak myślą: nie interesuje mnie zmiana branży, nie wyprowadzę się z tego miasta, nie chcę pracować w mniejszej firmie, to może im być trudno. Najpierw jest strategia na przeczekanie. Menedżer na wysokim stanowisku ma odprawę, umowę o niepodejmowaniu pracy u konkurencji, ma więc 6 do 12 miesięcy zapewnionych zarobków na dotychczasowym poziomie. I często dopiero po tym okresie zaczyna inaczej myśleć.
Druga grupa to ci, którzy od razu zaczynają szukać innego pomysłu na siebie. Robią bilans – jeśli z mojego dotychczasowego doświadczenia ktoś będzie chciał skorzystać, to świetnie, ale nie muszę na to czekać. Mogę stworzyć sobie własny wehikuł – firmę doradczą, jednoosobową działalność konsultingową. To pozwala zagospodarować czas, zbudować firmę, którą zawsze można zawiesić, jeżeli dostanie się dobrą propozycję pracy dla kogoś.
Wśród polskich menedżerów dominuje strategia na przeczekanie?
Na razie tak. Myślę, że jest to też kwestia pokoleniowa. Ludzie koło pięćdziesiątki nie od razu są gotowi rezygnować z pozycji prezesa, który kierował dużą firmą i przejść na pozycję samotnego specjalisty. To jest trudne – zrezygnować z prestiżu, wiążącego się z pracą w wielkiej korporacji czy dużym banku. Ja uważam, że lepsza jest wizytówka „konsultant” czy prowadzenie własnej małej firmy niż status byłego prezesa, którego pomału przysypuje kurz zapomnienia. Można być członkiem rad nadzorczych, think-tanków, publikować, komentować. To lepsze niż nic nie robić i czekać.
Czy w sytuacji utraty pracy menedżer wysokiego szczebla jest skłony wziąć propozycję pracy ciekawej, ale za o wiele mniejsze pieniądze?
Przypadki, że ktoś upiera się, żeby nie zarabiać w żadnym razie mniej niż poprzednio są stosunkowo rzadkie. Chęć zachowania całej sfery komfortu – duże miasto, praca żony, rodzina, poukładane życie – zdarza się częściej. W pierwszym okresie długa jest lista warunków, jakie musi spełnić nowa praca, potem się zaczyna rezygnować z części z nich. Łatwiej jest menedżerom z przemysłu niż sektora usług czy finansów, bo oni często musieli zaczynać pracę poza miejscem studiowania i mieszkania.
Wzrosło zapotrzebowanie na menedżerów od ratowania firm, takich od sytuacji nadzwyczajnych?
Od kilku lat na najwyższym szczeblu szuka się ludzi, którzy potrafią przeprowadzać zmiany, potrafią do nich przekonać współpracowników, umieją przeprowadzać bolesne operacje w firmach, zmieniać ich strategie. Często oznacza to wysoką efektywność, może nie bezwzględność, ale skuteczność działania oraz umiejętność opracowania i realizacji trudnej strategii.
Jeżeli fundusz private equity szuka menedżera do kupionej spółki, to daje mu zadanie podniesienia jej wartości w ciągu dwóch-trzech lat i potem chce ją sprzedać z dużym zyskiem, dzieląc się jakąś jego częścią z menedżerem. To jest specyficzne zadanie, wymagające ogromnej skuteczności działania i takich ludzi często szukamy. Nie wszyscy menedżerowie z dużych korporacji, nawet świetnie wyszkoleni, nadają się do takich działań.
Teraz raczej zwalniają czy przyjmują?
Nie widzimy takiego prostego przełożenia kryzysu, o, którym czytamy w gazetach na rynek pracy top menedżerów. Trzy lata temu, gdy upadał Lehman Brothers, było to natychmiast widoczne. Od tamtej pory oswoiliśmy się z poczuciem niepewności, z huśtawką nastrojów. To ma negatywne skutki, bo plany są teraz robione na znacznie krótsze okresy – do roku czy dwóch, ale nadal szuka się ludzi, którzy potrafią zarządzać zmianami, do firm, które np. zmieniają właściciela i potrzeba do nich ludzi ze świeżym spojrzeniem.
Są sektory, w których bardziej widać niepewność, choćby w polskich bankach, w których zaczyna się konsolidacja i raczej stanowisk będzie ubywać, a ich spółki-matki mają problemy.
W latach 90-tych importowano do Polski menedżerów. Jak jest teraz, zaczęliśmy ich eksportować ?
Nie mam danych globalnych, ale jest rosnąca grupa Polaków pracujących na wysokich menedżerskich stanowiskach poza Polską. Równocześnie jednak nie spada liczba cudzoziemców pracujących u nas. Z dwóch powodów. Po pierwsze – w wielu kulturach korporacyjnych, np., japońskiej, francuskiej, włoskiej dość powszechne jest wysyłanie swoich ludzi do spółek na innych rynkach. Po drugie – polski rynek staje się coraz bardziej atrakcyjny. Lepszy mamy wizerunek na świecie, poprawiły się warunki życia w kraju. Coraz częściej cudzoziemcy zapuszczają szybko korzenie w Polsce – żenią się, uczą języka.
Polscy menedżerowie są atrakcyjnym towarem na światowym rynku pracy?
Dość dobrze się sprawdzają, ale szczególnie w sytuacji, gdy poruszają się w znanym środowisku korporacyjnym, gdy mają przetarte szlaki. Znamy korporacje, w których Polacy zajmują odpowiedzialne stanowiska, także w skali kontynentu. Nie zdarza się, że ktoś szuka akurat Polaka. Raczej jest tak, że jeśli Polak ma odpowiednie doświadczenie i chęć pracy poza krajem to nie jest odrzucany tylko dlatego, że jest stąd.
Dawniej często Polacy byli rekrutowani do pracy na Wschodzie, dziś ten rynek jest dla nas trudniejszy. W Rosji powstało wiele bardzo dużych firm, kierowanie którymi przekracza skalę polskich doświadczeń. W latach 90-tych byliśmy tam cenieni, z wielu względów (język, podobna kultura) łatwiej nam było porozumieć się z Rosjanami, nawiązać bliski relacje. Teraz prezes firmy mającej 500 pracowników i 100 mln zł obrotów nie będzie dobrym kandydatem do kierowania firmą dziesięć razy większą. A w Rosji od tamtej pory wyrosło wielu dobrych menedżerów i pracuje tam wielu ludzi z całego świata. Są tam bardzo dobre zarobki i równie duża konkurencja. Ukraina w czasie kryzysu też straciła wiele ze swego uroku.
Etykietka „polski menedżer” przeszkadza czy pomaga w wygraniu międzynarodowego konkursu na szefa firmy ?
Na podstawie naszych doświadczeń mogę powiedzieć, że jeśli rekomendujemy kandydata na dane stanowisko, to ta rekomendacja ma uzasadnienie w jego kompetencjach, doświadczeniu, adekwatności profilu do czekających go zadań. Ustalamy to w dyskusji z klientem. Na krótkiej liście kandydatów nie ma więc raczej ludzi, którzy mogli by być nieodpowiedni. Ich narodowość nie będzie mieć znaczenia.
Na tym etapie ma znaczenie dyplom uczelni, którą się kończyło, czy ważniejsze są kompetencje i doświadczenie ?
Zdecydowanie to drugie. Trochę zależy to od kultury firmy. W Niemczech co drugi menedżer ma tytuł doktora, bo taki tam jest system kształcenia, ale to nie znaczy, że Polak bez doktoratu nie ma szans na wysokie stanowisko. Mamy na to przykłady. We francuskich firmach większość menedżerów najwyższego szczebla kończyła jedną z prestiżowych dwóch uczelni. Bardziej się jednak niż prestiżowy dyplom liczy się znajomość języka – poza angielskim np., francuskiego czy niemieckiego. Bardziej niż brak prestiżowych dyplomów przeszkadza Polakom pewna zaściankowość i za nisko powieszona poprzeczka, brak chęci do aspirowania na najwyższe stanowiska w dużych korporacjach. Dla wielu osób, które karierę zaczynały w okolicy roku 1989, osiągnięcie szczebla członka zarządu jest spełnieniem życiowych ambicji.
Kompleksy?
Trochę tak. Osiągnęło się szczebel, o którym dwadzieścia lat temu nikt nawet nie marzył i to wystarcza. I trochę też waży niechęć do zmiany miejsca, kraju, kontynentu. W takich korporacjach nie ma biletu powrotnego – nikt nie zagwarantuje, że za dziesięć lat będzie można wrócić na ciepłą posadkę do Warszawy. Chyba, że po karierze w korporacji będzie się chciało spróbować czegoś zupełnie innego – konsultingu, pracy na własny rachunek, kierowania firmą, której ośrodek decyzyjny nie mieści się gdzieś daleko, gdzie samemu podejmuje się decyzje strategiczne.
Czy menedżera się motywuje?
Rozróżniłbym dwie kwestie. Określenie „system motywacyjny” jest pojemne i często rozumiemy przez nie różne rzeczy. Na poziomie top menedżerów mówimy o zarobkach, które składają się ze stałej pensji i premii uzależnionej od osiągnięcia kilku parametrów, ustalanych na ogół w rocznym horyzoncie. Coraz częściej nie są to tylko parametry finansowe. A druga sprawa to programy długofalowe zawierające możliwość otrzymania akcji lub opcji na akcje, na ogół w spółkach giełdowych lub premii od wzrostu wartości firmy w funduszach private equity lub venture capital przy jego wyjściu z inwestycji.
Spółki giełdowe często znajdują się teraz w takiej sytuacji, że wartość tych bonusów jest dyskusyjna. Ale także w funduszach może być różnie ze zwiększenie wartości firmy, jeśli była ona przejęta w czasie prosperity i teraz trudno dla niej znaleźć inwestora, problematyczne jest też wyjście z inwestycji przez giełdę. Trzeba dobrze trafić w cykl koniunkturalny.
Menedżer powinien zatem mieć także szczęście.
To jest jedna z kluczowych kompetencji.
Rozmawiał Jan Bazyl Lipszyc
SpencerStuart to jedna z wiodących w świecie firm headhunterskich, doradza w poszukiwaniach menedżerów na kluczowe stanowiska w firmach
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
