Tymczasem producenci i sprzedawcy dóbr detalicznych, wielkie globalne kompanie biorące udział w badaniu, choć już domyślają się, że pozyskanie takiej wiedzy o klientach jest jak znalezienie świętego Graala, wciąż jeszcze są na wstępnym etapie poszukiwań. KPMG skonfrontowała ze sobą oczekiwania i preferencje 7100 konsumentów z 19 krajów oraz wiedzę na temat ich oczekiwań głównie przedstawicieli zarządów ponad 400 największych producentów i sprzedawców detalicznych na świecie z 27 państw. Badanie pokazało olbrzymie rozbieżności.
Na przykład 77 proc. pytanych konsumentów (najwyższy odsetek) oczekuje szczegółowej i przejrzystej informacji o produktach, podczas gdy tylko 45 proc. kompanii jest przekonanych, że dla konsumentów te informacje są istotne. Nie mniej jednak 51 proc. detalistów uważa, że oczekiwania konsumentów spełnia.
76 proc. pytanych konsumentów chciałaby znaleźć dla siebie w Internecie atrakcyjną cenowo i jakościowo ofertę, ale tylko 42 proc. detalistów jest tego świadomych. Równocześnie zaledwie 27 proc. jest przekonanych, że ich oferta spotyka się z oczekiwaniami konsumentów. Rosnąca liczba kanałów sprzedaży detalicznej i używanie przez konsumentów urządzeń mobilnych i Internetu tworzą nową autostradę, po której podaż jedzie do popytu.
Rozdźwięk pomiędzy tym, czego chcą konsumenci, a własnym wyobrażeniem na ten temat, między identyfikacją potrzeb a odpowiedzią na nie to tylko część kłopotów detalistów. „Preferencje konsumentów zmieniają się szybciej niż wiele dużych kompanii jest w stanie na nie odpowiedzieć” – mówi cytowany w raporcie David Stangis, wiceprezes słynnej Campbell Soup.
Na tym polega druga część kłopotów. Upodobania konsumentów zmieniają się obecnie tak szybko, jak nigdy dotąd. Podaż powinna coraz szybciej dostosowywać się do popytu. Ale też strona podażowa nie ma całkowitej pewności, czy zmiany, które zauważa, pokazują kształtowanie się trendów, czy to jedynie chwilowe mody. Można więc się spóźnić i przestrzelić.
Analitycy KPMG próbują znaleźć odpowiedź, jak firmy produkujące i sprzedające towary detaliczne mogą sprostać tym wyzwaniom. Bo jest to równocześnie szansa dla najbardziej zwinnych, myślących przyszłościowo, skłonnych do adaptacji i do zrewidowania swych modeli biznesowych firm. Przede wszystkim dla tych, które będą w stanie odpowiedzieć na wzbierające fale popytu.
Czy takie fale można dostrzec gdzieś w pokryzysowym świecie? Nadzieją sprzedawców i producentów jest bogacąca się klasa średnia w krajach zaliczanych do rynków wschodzących oraz pokolenia millenialsów. To osoby urodzone w latach 1980-2000.
Czy nadzieje te nie przypominają zamków z piasku? Nie ma pewności, czy trend rozwierających się nożyc dochodowych pozwoli utrzymać – a co bardziej wątpliwe – poprawiać pozycję klasie średniej na rynkach wschodzących i czy nie spauperyzuje się równie szybko i głęboko, jak stało się to w krajach rozwiniętych.
Millenialsi, przynajmniej w Europie i USA, to w dużej mierze szeregowcy w armii bezrobotnych lub plutonowi-śmieciówkowicze, a nie populacja, której profil konsumencki, jakkolwiek nie byłby dynamiczny i kapryśny, oparty jest na stabilnym fundamencie dochodowym. Sami badani przedstawiciele korporacji widzą zresztą te komplikacje i mówią, że największym wyzwaniem jest dla nich skromność dochodów millenialsów.
Niektórzy przedstawiciele kompanii zdają sobie sprawę, że millenialsi będą wywierać bardzo silną presję na ceny, a ponad jedna czwarta jest świadoma konieczności zmiany m.in. polityki cenowej. Mimo to 62 proc. badanych liczy, że wydatki konsumentów na wschodzących rynkach będą najsilniejszą bazą ich dochodowości, a 54 proc. – na millenialsów.
>>Młodzi wolą kupować przeżycia niż towary
Według raportu KPMG odpowiedzią na zmienność upodobań konsumentów jest hiperklientocentryczność. Na czym ona ma polegać? Na stałym dostosowywaniu się do tych oczekiwań i do popytu. Na poznaniu klienta i budowaniu zaufania.
Podążanie za popytem może stać się bardziej efektywne dzięki zaawansowanej analityce danych, inteligentnym technologiom, które pozwalają śledzić i przewidywać zachowania konsumentów w czasie zbliżonym do rzeczywistego. Na pozyskiwaniu szczegółowych informacji o kliencie i o tym, na co chce wydawać. Otoczeniu go „czujnikami” pozwalającymi wykryć subtelne zmiany w popycie. Ma to umożliwić dostarczanie mu spersonalizowanych produktów w czasie, miejscu i w sposób taki, jak klient sobie życzy.
Obecnie już 30 proc. firm przyznaje się do tego, że używają analizy danych. Ich odsetek w ciągu dwóch lat ma się niemal podwoić.
Hiperklientocentryczność to nie jedyny wniosek analityków KPMG z przeprowadzonych badań. Drugi to konieczność opracowania w korporacji modelu „cyfrowego myślenia”. Nie chodzi tu jedynie o obecność w kanałach cyfrowych, ale o to, żeby takie myślenie przeniknęło cały biznes.
Zmienić muszą się rzecz jasna łańcuchy i kanały dostaw, powstałe w bardziej stabilnych i przewidywalnych czasach oraz cała logistyka, która ma czyhać na sygnały popytu. I w końcu wokół klienta umiejscowionego w centrum przebudowany musi być cały model biznesowy, wspierany przez technologie cyfrowe i analizę danych. Taki model KPMG nazywa „omnibiznesowym”.
Z raportu płynie też kilka ciekawych wniosków dla dawców kapitału. Widać, że listy dotychczasowych inwestycji mogą ulec znacznemu przetasowaniu. Niektórzy z badanych mówią już, że wielkie firmy, tworzące złożone organizmy i operujące w wielu obszarach biznesu będą mieć znacznie większe trudności z zarządzaniem zmianą. A takie firmy wydawały się dawać największą wartość i stopy zwrotu w „minionej” epoce fuzji i przejęć. Niewykluczone, że ich miejsce będą zastępować organizmy prostsze, elastyczne i zwinne. Pora ich szukać.
>>Pełny raport dostępny jest tutaj
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
