Prezes musi wiedzieć ile zarobi i za co

17.08.2013
Szefowie firm z udziałem Skarbu Państwa dzięki kontraktom menedżerskim zarabiają więcej niż pozwala ustawa kominowa. Lepiej byłoby ją znieść, a wynagrodzenia związać ze wzrostem wartości firm – uważa Jarosław Bachowski z firmy doradczej Egon Zehnder.

(CC By NC SA My Tudut)


Obserwator Finansowy: Czy ustawę kominową, uzależniającą wysokość wynagrodzeń menedżerów w spółkach Skarbu Państwa od sześciokrotności przeciętnego wynagrodzenia, należy znieść?

Jarosław Bachowski: Ustawę kominową powinno się znieść. Zmiana systemu wynagrodzeń menedżerów w spółkach Skarbu Państwa powinna pozwolić na przyciąganie do tych spółek coraz lepszych zarządzających, z coraz większym doświadczeniem międzynarodowym. Nie wykreujemy z tych spółek czempionów, jeśli nie będą się rozwijać w skali międzynarodowej, a do tego potrzeba pozyskiwać do zarządów i rad nadzorczych ludzi, którzy mają takie doświadczenie.

Już teraz w dużych spółkach Skarbu Państwa, przynajmniej tych notowanych na giełdzie, zawierane są kontrakty menedżerskie pozwalające omijać ustawę kominową. Czy to nie wystarczy, by dobrym menedżerom dobrze płacić?

Sęk w tym, że nie ma transparentności i w sezonach przedwyborczych, czy w przypadku zmiany ról z politycznych na biznesowe, pojawiają się doniesienia o pewnej nieprzejrzystości. Ustawa kominowa nie reguluje już w tej chwili wynagrodzeń w kluczowych spółkach, bo nie byłoby możliwe przyciągnięcie do nich specjalistów. Stosowane są zatem kontrakty menedżerskie, ale bez wystarczającej koordynacji, jak mają być zawierane w przypadkach konkretnych spółek. Rekomendacja ministra skarbu Włodzimierza Karpińskiego to pierwsza próba uporządkowania tej sytuacji w spółkach strategicznych. To krok w dobrym kierunku.

Czy wystarczający?

Ludzie, którzy rozważają dołączenie do spółki kontrolowanej przez Skarb Państwa nie są zainteresowani jedynie kontraktem dwu- czy trzyletnim, jaki oferuje MSP. Myślą o tym, co potem. Nie tylko co z karierą i z poborami, ale też co będzie ze spółką. Myślą o możliwościach, jakie otworzą się po spełnieniu misji w danej spółce.

Logika zmian powinna być taka, żeby do zarządzania ważnymi spółkami przyciągać ludzi, którzy mają długoterminowy horyzont i nie boją się go. Trzeba więc stworzyć mechanizmy wynagrodzenia, które będą transparentne i czytelne zanim menedżer do takiej spółki dołączy. Kontrakt nie może być przedmiotem każdorazowych negocjacji z radą. Powinien być pewien wzór w postaci dobrych zasad. Dzięki temu kandydat będzie wiedział, czego może oczekiwać, jeśli swoją robotę zrobi dobrze.

Czy chodzi też o to, żeby zasada kadencyjności nie była szargana przy każdym wychyleniu politycznego wahadła?

Teraz w dużych spółkach Skarbu Państwa pierwszy raz od początku transformacji mamy do czynienia z sytuacją, gdy zarządy kontynuują drugą kadencję w podobnym składzie i zasada kadencyjności jest dochowywana. To bardzo dobre dla tych przedsiębiorstw, gdyż zapewnia im stabilność. Była zmiana w 2011 roku, kiedy pierwsze kadencje zarządów się kończyły i wybrano je w bardzo poprawny sposób na drugą kadencję. Druga kadencja będzie upływać w przyszłym roku.

To sytuacja bez precedensu, jej przyczyną jest długi okres stabilności politycznej. Nasze rekomendacje mają na celu to, żeby dla kolejnych pokoleń polityków wybranych w demokratycznych wyborach, a potem obsadzających ministerstwa, stworzyć wzór rozwiązań zgodny z najlepszymi światowymi zasadami, na które można się powoływać, zamiast ręcznie sterować.

Skąd brać do polskich spółek ludzi z międzynarodowym doświadczeniem?

Wielu polskich menedżerów jest obecnych w strukturach światowych firm. Z dużymi sukcesami zarządzają np. w Azji, ale z powodów zawodowych albo osobistych myślą o powrocie. I dla nich praca w tego typu spółkach jest alternatywą dla pracy w międzynarodowych koncernach. A skoro myślą o powrocie, to z jednej strony trzeba zapewnić jasność i przejrzystość systemu zachęt, powiedzieć jasno nie tylko w perspektywie trzyletniej, ale w średnioterminowej i dłuższej, za co będzie im płacił właściciel, czyli Skarb Państwa. Z drugiej strony trzeba zapewnić w długim terminie interes akcjonariusza większościowego.

Ilu ich jest takich międzynarodowego formatu menedżerów? Znajdzie pan pięćdziesięciu?

W skali naszej firmy rozmawiamy z kilkudziesięcioma. Myślę, że to są już setki osób.

Jakie mają CV?

Mówimy o menedżerach, którzy byli wykształceni w Polsce, potem pracowali jako młodzi ludzie w globalnych koncernach, awansowali, osiągnęli tam poważne stanowiska i mając czterdzieści kilka lat są gotowi wrócić. Jest kilka branż, w których Polacy zaistnieli w sposób fenomenalny. Jedną z pierwszych był przemysł tytoniowy, potem samochodowy, farmaceutyczny. Pytają nas, czy w ogóle startować w konkursach na prezesów, członków zarządu w spółkach strategicznych.

Narzekają, że brak przewidywalności i kryteriów wynagradzania powoduje dużą niepewność, czy ich rola oraz kwestia wynagradzania nie będą elementem gry politycznej. Chodzi więc o to, żeby oddzielić presję polityczną w spółkach Skarbu Państwa od kwestii wynagradzania.

Jakie zasady pan proponuje?

Przy radzie nadzorczej powinien być komitet sukcesji i wynagrodzeń, zajmujący się kwestiami najwyższych kadr i ich uposażeń na bieżąco, a nie tylko przy okazji doraźnych sporów z zarządem o pieniądze. Rada powinna mieć możliwość ustalania zasad wynagradzania menedżerów w danej spółce. To pierwsza zasada.

Ale rada mogłaby budować spektakularnie wysokie kominy…

Nie. Druga zasada mówi bowiem, że należy oprzeć wynagrodzenie zarządu o relacje rynkowe. Benchmarkiem powinny być albo podobne spółki notowane na giełdzie w Polsce, albo – przy braku takich spółek – firmy zagraniczne. Rada musiałaby się kierować zasadami, które przewidują – w zależności od typu przedsiębiorstwa i jego pozycji rynkowej – różne pułapy wynagrodzeń. Np. w Niemczech pułapy płac dla szefów lotnisk lokalnych i dla portów międzykontynentalnych są różne. To jest dość ściśle skodyfikowane.

Menedżer wygrywa konkurs na prezesa, wie dokładnie ile będzie zarabiał, zasiada więc w wygodnym gabinecie i zasypia na trzy lata. Jak go motywować do twórczej inwencji?

W skład wynagrodzenia wchodzi element stały i zmienny. To trzecia zasada. Ten zmienny proponujemy podzielić na trzy części. Pierwsza – to premia roczna, pieniężna, wypłacana w gotówce w oparciu o kilka kryteriów. Drugą jest premia odroczona w średnioterminowym horyzoncie, płatna częściowo w gotówce, a częściowo powiązana z kursem akcji. Chodzi o to, żeby odroczyć o cykl trzyletni część premii, a po drugie zaszyć ją w mechanizmach, które są związane z budowaniem wartości firmy. Instrumenty powiązane z kursem akcji najbardziej motywują do właściwego zarządzania majątkiem. Ostatnia jedna trzecia zmiennego składnika wynagrodzenia byłaby wypłacana z odroczeniem o więcej niż trzy lata.

Wzorem krajów skandynawskich proponujemy, żeby ta część wynagrodzenia była przeznaczana na fundusz emerytalny, co w tej chwili nie jest jeszcze możliwe ze względów prawnych, ale można takie wzorce wprowadzić. W Skandynawii do 50 proc. premii jest wypłacane w instrumentach, które są zwalniane dopiero po 10-15 latach.

Do czego ma to skłaniać?

Do budowy długoterminowego wzrostu wartości firmy i brania na siebie ryzyka inwestycyjnego. Jest ono duże, co pokazują decyzje KGHM o inwestycji w kanadyjską spółkę wydobywczą Quadra, a wcześniej zakup Możejek przez PKN Orlen. Ponadto polscy menedżerowie nie mają dostępu do projektów inwestycyjnych, do deal-flow, które banki inwestycyjne przynoszą największym globalnym koncernom, więc muszą sobie radzić z mierzonymi na ich siły projektami inwestycyjnymi i często boją się podjąć ryzyko. Chodzi o to, żeby skłonić ich do decyzji długoterminowych, strategicznych, choć obarczonych ryzykiem.

A jeśli decyzje okażą się błędne?

Czwarta rekomendacja wprowadza system bonus-malus, czyli premiowania za wyniki, ale też karania za ich brak czy też za psucie wartości spółki. Premia jest częściowo ukryta w depozycie, w banku premii i jest wypłacana sukcesywnie, ale w przypadku pogarszających się wyników część z tego banku premii może być ujęta. Premia należy się więc menedżerowi, ale nie bezwarunkowo, a kryterium jest wzrost wartości spółki. System bonus-malus odnosiłby się do perspektywy średnioterminowej, lecz można go rozważyć w stosunku do perspektywy długoterminowej.

Zmienia się rząd, potem rada nadzorcza. A prezes naraził się kiedyś, bo nie zatrudnił kuzynki trzeciego męża bratanicy szefa ówczesnej opozycji. Nawet jeśli zachowa stanowisko, to przepadną mu wszystkie premie bez względu na wartość spółki.

Zasada piąta to automatyzm. Kryteria przyznawania bonusów muszą być jasno ustalone i nie podlegać zmianie. Powinny być zatwierdzane przez radę nadzorczą przynajmniej w perspektywie trzyletniej. W ramach premii gotówkowej jest kilka elementów, które mają charakter ilościowy i jakościowy, ale mierzalny. Ilościowe to wyniki finansowe za dany rok, realizacja zwrotu dla akcjonariuszy, czyli kurs akcji, miary ryzyka czy kosztu ryzyka przedsiębiorstwa, realizacja zadań inwestycyjnych.

W przypadku firm, które prowadzą działalność konsumencką typowym jest stosowanie kryteriów jakościowych, jak np. satysfakcja klientów, długość naprawy, czas odbierania telefonów przez call-center itd. Poprawa tych kryteriów automatycznie uprawniałaby do premii w czasie całej kadencji.

Jaką część wynagrodzenia powinna stanowić premia?

W całości poborów część zmienna powinna wynosić między 30 a 50 proc., czyli od połowy do 100 proc. podstawowego wynagrodzenia. Powinno to  jednak zależeć od typu przedsiębiorstwa. Są takie, w których składnik motywacyjny powinien być mniejszy. To te, które mają charakter mniej rynkowy. Cześć strategicznych spółek Skarbu Państwa ma naturę oligopolistyczną na polskim rynku. Zarządzanie nimi jest ułatwione, bo państwo roztacza pewien parasol nad tymi firmami i ich menedżerami. Jeśli jednak będziemy chcieli je rozwijać w skali międzynarodowej, jako czempionów regionalnych czy nawet europejskich, to zasady motywacyjne powinny się zmienić.

Skąd wziął się pomysł na wprowadzenie takiego projektu zmian i jakie ma szanse na to, żeby został wprowadzony?

Główną rolę w tym projekcie odgrywa prof. Leszek Pawłowicz, który prowadzi taką inicjatywę w ramach Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową oraz Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie. Niektóre z zasad wprowadził jako przewodniczący rady GPW. Egon Zehnder, jako globalna firma doradzająca w obsadzie kluczowych stanowisk, otrzymał propozycję, żeby podzielić się pewnymi rozwiązaniami z zagranicy, które było nam łatwo zebrać, a następnie w ramach Komitetu Sterującego EKF, pod egidą prof. Pawłowicza, wspólnie opracować propozycje rekomendacji. Ambicją naszą było, aby powstał dokument, który będzie sukcesywnie wcielany w życie w dialogu z Ministerstwem Skarbu Państwa. Chcemy różnego rodzaju rozwiązania i mechanizmy poddać debacie przez najbliższe kilka miesięcy, a potem je wdrożyć.

Widzi pan sens w odgórnym kreowaniu narodowych czempionów?

Uważam, że kraj tak duży, jak Polska, powinien mieć grupę firm, które będą odpowiedzialne za emerytury naszych dzieci czy wnuków, bo kapitał lubi się przenosić. Każdy kraj definiuje takie priorytety i to, na czym opiera swoją konkurencyjność. Niemcy np. opierają ją na wielkiej sile swoich firm inżynieryjnych. My też powinniśmy zdefiniować takie obszary, w których na miarę naszych możliwości będziemy konkurencyjni, a następnie te sektory i te firmy konsekwentnie, długoterminowo rozwijać.

Rozmawiał Jacek Ramotowski

OF


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły