Prywatna firma to już nie prywaciarz

13.12.2015
Niedawna sukcesja w Cyfrowym Polsacie przekazująca z ojca na syna władzę w spółce Tobiasowi Solorzowi przypomniała, że firmy rodzinne, to nie wyłącznie kilkuosobowe spółeczki. W samej Europie działa około 14 milionów firm rodzinnych, a wszystkie razem tworzą połowę PKB kontynentu. W Polsce też mają się one co najmniej nieźle.

Tobias Solorz (Fot. PAP)


Wyniki tegorocznego (drugiego z kolei) badania przeprowadzonego przez „Fundację – Firmy Rodzinne” z Poznania we współpracy merytorycznej z Grant Thornton, EY, bankiem BZ WBK i Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości wskazują na duże zaufanie Polaków do rodzimych biznesów familijnych. Na pytania dotyczące wizerunku firm rodzinnych ponad połowa rodaków odpowiedziała, że właściciele tych firm są przedsiębiorczy i pracowici, a niemal połowa, że są ponadto zaradni i kreatywni. Tylko mniej niż co dwudziesty respondent uznał natomiast, że są chaotyczni i leniwi.

Autorzy raportu obwieścili „Koniec mitu prywaciarza” w Polsce. Mają zapewne rację. Dzisiejszy, rodzimy biznes rodzinny kojarzony jest z dobrą tradycją i jakością. Wysokiego poziomu pilnują właściciele, z których ponad połowa pieczętuje wyroby i usługi własnym nazwiskiem zawartym w nazwie firmy. Tezę o rosnącej przychylności Polaków do przedsiębiorczości rodzinnej potwierdzają wyniki badania. Ponad jedna trzecia ankietowanych twierdziła, że za produkt z firmy rodzinnej byłaby skłonna zapłacić więcej, niż za odpowiednik ze spółki kierowanej przez anonimowy zarząd. Akceptowany naddatek cenowy mógłby wynosić do 15 proc. W postrzeganiu biznesów rodzinnych liczy się także uzasadnione domniemanie, że ich sukcesy lub choćby tylko niezła pozycja na rynku to efekt ciężkiej pracy, determinacji szefów oraz wkładu szanowanych pracowników podzielających te wartości.

Żywa jeszcze niedawno niechęć w Polsce do tzw. prywaciarzy i badylarzy nie miała głównego źródła w rzekomej ogólnospołecznej awersji do prywatnej przedsiębiorczości. Po 1956 r., w trakcie epizodu tzw. odwilży, która nastąpiła po zbrodniczej dekadzie stalinizmu, z komitetów (urzędów) partyjnych usunięto tysiące działaczy, w tym bardzo wielu prominentnych i z zapleczem wśród nadal umocowanych w partii druhów. Ofiary tej „restrukturyzacji” zostały udobruchane sowitymi odprawami, a część także koncesjami i przywilejami zaopatrzeniowymi.

Dzięki tym faworom powstały w Polsce m.in. bardzo liczne prywatne szklarnie i cieplarnie należące formalnie do byłych aparatczyków lub ich bliskich. Dzięki tak wyzwolonej przedsiębiorczości, można było kupić w PRL goździki na Dzień Kobiet lub parę listków sałaty i pomidorka na wykwintniejszą, jesienno-zimową kolację. Niechęć, a nawet wrogość okazywana „badylarzom” i pozostałym „prywaciarzom” brała się więc nie tylko z antykapitalistycznej propagandy, lecz zwłaszcza z przekazywanej z ust do ust  znajomości historii powstawania tych biznesów. Polacy byli też świadkami olbrzymich przywilejów w postaci stałego dostępu „prywaciarzy” do dóbr ściśle reglamentowanych i w praktyce niedostępnych dla osób fizycznych, takich m.in. jak węgiel w dużych ilościach.

Stabilizująca rola firm rodzinnych

Z punktu widzenia długofalowych perspektyw i interesów ekonomicznych kraju najistotniejsza cecha znakomitej większości firm rodzinnych na świecie i w Polsce to chęć jak najlepszego zakorzenienia przedsięwzięcia i zapewnienia mu długotrwałej przyszłości. Unikaniem ekscesów, awersją do niezbadanego należycie ryzyka, wnikliwym wyważaniem decyzji w sprawie zaciągania długów oraz dbałością o bieżącą i przyszłą płynność finansową różnią się jak ogień i woda od korporacji funkcjonujących i rozliczanych z kwartału na kwartał.

Współczesne, bardzo złe podejście do zadań korporacji określane jest jako short-termism, czyli skupianie się żyłowaniu wyników bieżących. Uniwersalną miarą przykładaną do korporacji jest rentowność kwartalna firmy. Nie ma dobrego porównania, ale short-termism daje efekty podobne do zażywania sterydów – mięśnie rosną duże, ale głowa jest, jak była, pusta. Pompowanie przez zarządy korporacji wskaźników krótkookresowych to źródło wielkiej części kłopotów, napięć i problemów dzisiejszego etapu kapitalizmu. Firmy rodzinne łagodzą związane z tym naprężenia, prowadzące w końcu do kryzysów gospodarczych.

Wydaje się, że firmy rodzinne sprawdzają się lepiej niż pozostali pracodawcy na polu interesów pracowniczych. Pilnowanie jakości produktu i usługi częściej idzie w nich w parze z szacunkiem dla pracownika. Analogia jest brutalna, ale firmy rodzinne są jak mądry gospodarz, który chce żeby koń pracował i daje mu w nagrodę cukier, a nie chłoszcze go batem. Bardziej oględnie oddaje tę kwestię wniosek z poprzedniego raportu Fundacji, że „firmy rodzinne widzą człowieka (pracownika) z problemem, a nie problem z człowiekiem”.

Teza o dobrym z gruntu właścicielu-szefie i niedobrym z definicji prezesie najętym przez spółkę akcyjną byłaby naiwna. Dobre z reguły relacje z zatrudnionymi są także efektem tego co dzieje się w otoczeniu. Według tegorocznej publikacji EFB i KPMG pt. „European Family Business Barometer”, główne niepokoje właścicieli firm rodzinnych wiążą się z rosnącą konkurencją (37 proc. wskazań), z „wojną o talenty”, tj. potrzebą rekrutacji pracowników z najwyższymi umiejętnościami (33 proc.) oraz spadającą zyskownością (32 proc.).

Zagrożenie związane z trwającą teraz wojną o talenty jest o tyle ciekawe, że jeszcze dwa lata temu nie mieściło się w pierwszej piątce głównych spraw rodzących obawy biznesu rodzinnego. Związek między jakością kadr a powodzeniem przedsięwzięcia jest dość oczywisty, zwłaszcza w małych i średnich firmach. Z punktu widzenia pracowników, cieniem na relatywnie jasnym obrazie biznesu familijnego jako pracodawcy kładzie się inny wynik mierzony przez ów barometr – 35 proc. respondentów czuje, że poluzowanie reguł obowiązujących na rynkach pracy w Europie byłoby z korzyścią dla perspektyw wzrostu.

W kontekście utrzymania gospodarki kraju w dobrym położeniu i zapewnienia możliwości jej długofalowego rozwoju, firmy rodzinne nie są „lekiem na całe zło”, ale z pewnością spełniają rolę stabilizatora redukującego poziom ekscesów prowokowanych przez władzę polityczną oraz biorących swój początek w pladze short-termismu.

Wykorzystanie dobrego wizerunku

Znaczna część rodzinnych przedsięwzięć gospodarczych nie zdaje sobie sprawy, że odbierane są lepiej niż podejrzewają i że można z tego czerpać korzyści. Ponad 70 proc. klientów-respondentów chciałoby widzieć na produktach wyraźny znak informujący o rodzinnym statusie wytwórców. Niektórzy poszli znacznie dalej uznając, że firmy rodzinne należałoby wyróżnić w danych Krajowego Rejestru Sądowego oraz w Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej – aż taki entuzjazm wykazał co czwarty pytany.

Sugestia w sprawie oznaczeń na towarze doczekała się spełnienia. W trakcie spotkań, warsztatów i dyskusji organizowanych przez „Fundację – Firmy Rodzinne” zakiełkował pomysł, który przerodził się w znak zielonego drzewa z korzeniami. Zieleń kojarzy się z dobrą przyszłością, zdrowiem, krzepą i rozkwitem, a korzenie odwołują się do wartości, które pozwalają przetrwać i trwać w przyszłości. Zakorzenionym drzewem pieczętuje się już ponad 300 firm w Polsce. Są wśród nich te najbardziej rozpoznawalne, jak Fakro, Konspol, Mokate, czy Stocznia Jachtowa Sułkowski, ale nie ma jeszcze tysięcy innych, w tym tej najpotężniejszej, którą jest Kulczyk Holding.

Drzewko jest ładne, sugestywne i świetnie się kojarzy, więc kierowana do reszty firm rodzinnych sugestia korzystania z tego znaku wydaje się na miejscu.

Rządzi głównie pierwsze pokolenie

Prorocze dla wielu powiedzenie o tym jak powrócić do podwiniętych rękawów w trzech zaledwie pokoleniach (from shortsleeves to shortsleeves in three generations) ukuć miał wielki amerykański magnat przemysłowy Andrew Carnegie. Nie ma takiej pewności, bo identyczne porzekadła ma bardzo wiele społeczeństw. Włosi mawiają np.: „dalle stalle alle stelle dalle stelle alle stalle”, czyli „od straganu aż po gwiazdy, żeby wrócić znowu do straganu”. Mowa w nich o tym, jak łatwo zaprzepaścić dorobek rodziców lub dalszych przodków, trwoniąc w jakimś następnym pokoleniu majątek wypracowany przez firmę powołaną do życia przez praszczura.

Nie ma precyzyjnych danych dotyczących nieudanych zmian pałeczki w sztafecie pokoleń, bo trudno jest jednoznacznie zdefiniować niepowodzenie. Nie ma ich także dlatego, że istnieje kilkadziesiąt definicji firmy rodzinnej, więc są kłopoty z precyzyjnym określeniem grupy, którą należałoby poddać badaniom. W pierwszych zdaniach padła np. liczba 14 mln europejskich firm rodzinnych używana przez organizacje reprezentujące ten biznes, ale Eurostat liczy, że jest ich na obszarze Unii aż 20 mln i co roku powstaje 1,2 mln nowych. W każdym razie, z dobrym następstwem w ramach najbliższej rodziny, zapewniającym firmie ciągłość i przyszłość jest wszędzie na świecie duży kłopot.

Na naszym podwórku wymowne będą w tym kontekście dalsze losy giganta wznoszonego przez ćwierć wieku przez Jana Kulczyka na fundamentach zbudowanych dzięki ojcu Henrykowi. Kulczyk Holding przeszedł kilka miesięcy temu, po niespodziewanej śmierci kreatora, w ręce dzieci wprawianych od dawna do biznesu. Trzeba im życzyć powodzenia, ale przyszłość nie jest pewna.

Firma doradcza Egon Zehnder oszacowała na zlecenie Family Business Network, że tylko 30 proc. firm rodzinnych jest w skali międzynarodowej w rękach drugiego pokolenia, jedynie 12 proc. dotrwało do trzeciego pokolenia, a symboliczne 3 proc. należy do czwartej lub dalszej generacji tej samej rodziny. Z przyczyny oczywistej w postaci półwiecznej przerwy na polityczno-społeczne i ekonomiczne delirium, w Polsce wskaźniki te mają z pewnością wartość dramatycznie niższą.

Paląca wszystkich kwestia sukcesji

Prezes Fundacji Katarzyna Gierczak-Grupińska ma osobiste doświadczenia jako współpracownica swego ojca-inżyniera, który założył w 1989 r. firmę GELG specjalizującą się w obróbce blach i metali. Wskazuje, że dzieciom nie jest słodko. W rodzinach prowadzących przedsięwzięcia familijne praktycznie nie ma czasu wolnego, bo praktycznie cały poświęcany jest firmie, która w oczach wielu dzieci hołubiona jest bardziej niż one.

Małgorzata Mączyńska z PARP potwierdza duże zaangażowanie najbliższych zwracając uwagę, że w ponad 60 proc. spośród polskich przedsiębiorstw rodzinnych członkowie rodziny pomagają w prowadzeniu interesów, nawet jeśli nie są w nich formalnie zatrudnieni. Dodaje, że firmy rodzinne są dużo bardziej odporne na kryzysy. Nie ma w tym nic dziwnego, bo potrzeba wówczas takiego stopnia mobilizacji na jaki nie zdobędą się pracownicy najemni. Chodzi przy tym o podstawę bytu rodziny.

Wraz z upływem czasu coraz bardziej palący staje się problem przekazania pałeczki dziecku/dzieciom lub innym krewnym. Jest to problem uniwersalny, zwłaszcza że nie wszystkich potomków pociąga taka akurat droga życiowa i nie wszyscy mają dryg do biznesu.

Z badania EFB i KPMG wynika, że ok. 40 proc. europejskich firm rodzinnych przymierzało się w tym roku do zmian o charakterze strategicznym. Z tego odsetka najwięcej (26 proc.) planowało przekazanie zarządzania kolejnemu pokoleniu rodziny, 21 proc. myślało o sprzedaży biznesu, 20 proc. sądziło, że następnej generacji przekaże prawa własności firmy, 15 proc., że następne pokolenie otrzyma kontrolę (pakiet większościowy) nad przedsięwzięciem. Jedynie 14 proc. rozważało postawienie na czele menedżera z zewnątrz, a 4 proc. dumało o pierwszej ofercie publicznej (IPO). Te dane potwierdzają przywiązanie do rodzinnej formy i sposobu zarządzania przedsięwzięciami biznesowymi.

Sporo firm rodzinnych popada w okresie sukcesji w poważne kłopoty. W Polsce przykładem jest sieć cukierni „A. Blikle” rządzona przez wynajętych menedżerów, której idzie coraz gorzej i na którą Andrzej Blikle nie ma już żadnego wpływu. Drugi spektakularny przykład zbliżającego się końca niemal dwóchsetletniej tradycji to W. Kruk, którą z rodem jubilerów łączy już tylko ich nazwisko w nazwie.

Nie ma jedynie słusznego zestawu porad, których zastosowanie zapewni pomyślne przekazanie firmy dzieciom. Istotne jest unikanie przez założycieli/kolejnych właścicieli przesadnie skrupulatnej kontroli nad firmą. Właściwe jest coś odwrotnego – stopniowe dzielenie się tajnikami i doświadczeniami z potencjalnymi następcami. Trzeba to czynić od małego, ale w stopniu zależnym od wieku i przygotowania latorośli. Jeśli dziecko ma chęć i smykałkę, to dobrze by pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywało w innych firmach. Pozna w nich miejsce w szeregu i nabędzie wiedzy oraz doświadczeń do przeniesienia do swojego (kiedyś) biznesu. Bardzo niedobrze jest sterować „zza grobu”, czyli tworzyć zawczasu mechanizmy zabezpieczające firmę przed „nieodpowiedzialnością” lub niedostatecznym przygotowaniem następców. Porada generalna brzmi: Odszedłeś na spoczynek emerytalny lub dosłowny, dokonałeś wyboru, więc daj już spokój.

Firmy rodzinne są potrzebne. W Niemczech są podstawą gospodarki. Są tam synonimem solidności i gwarantem najwyższej jakości. Również gdzie indziej mają dobre perspektywy wynikające z chęci parcia do przodu. Aż 75 proc. europejskich firm rodzinnych widzi swoją przyszłości w jasnych barwach i chce w związku z tym inwestować we własny rozwój swoich przedsięwzięć; tylko 8 proc. czuje, że może być gorzej. Wspierać je lub przynajmniej nie przeszkadzać trzeba również w Polsce. Nie chodzi tu przy tym o pomoc finansową, czy faworyzowanie w przetargach, a o kwestie regulacyjne, które ciążą wszystkim firmom.


Tagi


Artykuły powiązane

Popularne artykuły

test