„Loonshot” to słowo, którego nie znajdziemy w żadnym chyba słowniku (ja sprawdzałem w Cambridge i w Google – nie było). Według Safiego Bahcalla (zaraz wyjaśnimy kto zacz) oznacza ono projekt jakiegoś produktu czy usługi, który jest lekceważony, gdyż – jak wydaje się na pierwszy rzut oka – jest tak szalony lub innowacyjny, że nic z niego nie będzie (jego wdrożenie nie przyniesie znacznych zysków). Jego autorzy zazwyczaj postrzegani są jako wariaci. Zdaniem Bahcalla, istnieją dwa typy „loonshotów”. Pierwszy to typ P (jak produkt) – jest to najczęściej technologia, która co prawda jest na swój sposób innowacyjna, ale nikt się nie spodziewa, iż zyska popularność. Drugi typ to S (jak strategia) – chodzi o model biznesowy, który na pierwszy rzut oka nie zda egzaminu.
Tymczasem, w opinii Bahcalla, to właśnie tego rodzaju projekty (produkty, strategie) – które są na początku swojego istnienia lekceważone – najczęściej okazują się drogą prowadzącą do realizacji wielkich celów (tzw. „moonshots”). Takim wielkim celem może być wynalezienie leku na raka trzustki albo wysłanie misji załogowej na Marsa. By przekonać świat do swojej tezy, Bahcall napisał porywającą książkę „Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries” (w wolnym tłumaczeniu na jęsyk polski: „Wariackie pomysły: jak wyhodować idee, które pozwalają wygrywać wojny, leczyć choroby i przekształcać przemysł”, St. Martin’s Press, 2019).
Autor tejże publikacji jest fizykiem po Harvardzie, doktorat obronił na Stanford University. Pracował jako konsultant w firmie doradczej McKinsey. Założył firmę biotechnologiczną, którą wprowadził na giełdę i przez 13 lat był jej prezesem. W 2011 r. zasiadał w komitecie doradczym ds. Nauki prezydenta USA Baracka Obamy. Siedzi w świecie nauki i wynalazków, a także biznesu, po uszy. Co ważne, nie tylko jako teoretyk, ale też jako praktyk. To widać w trakcie i po zakończeniu lektury jego dzieła.
W jaki sposób hodować takie „loonshoty”? Jak przekształcać wariackie idee w efektywne rozwiązania biznesowe i naukowe? Zdaniem Bahcalla wdrożenie takich rewolucyjnych i nieco szalonych pomysłów w życie może się udać tylko w przypadku, gdy grupa profesjonalistów zostanie zainspirowana i w odpowiedni sposób popchnięta we właściwym kierunku. Musi się to stać w dobrym momencie: wtedy, gdy w fazie przemiany – danego pomysłu czy organizacji – ścierają się dwie przeciwstawne siły.
Co ciekawe – jako biznesowy praktyk – Bahcall przekonuje, że ważniejsze od kultury (i zmian kulturowych) organizacji są korekty w samej jej strukturze. „To właśnie takie drobne korekty mogą doprowadzić do transformacji zachowania całej grupy pracowników czy naukowców, co poskutkuje wielką zmianą prowadzącą do skutecznego wdrożenia idei w życie. To ta sama zasada, która działa w przypadku zmiany lodu w wodę: przecież do tego wystarczają tylko 2 stopnie Celsjusza różnicy w temperaturze” – tłumaczy obrazowo Bahcall.
Najważniejsze wynalazki zazwyczaj nie są witane na czerwonym dywanie, w blasku fleszy i przy grzmieniu trąb.
Ważne jest, aby pomysłodawcy wariackich idei nie poddawali się. Doskonałym przykładem jest historia dr Richarda Millera, twórcy eksperymentalnego leku Imbruvica. Jest to lek na raka krwi, ochrzczony mianem „piranii”. Przez to, że Miller forsował swój medyczny wynalazek, stracił stanowisko prezesa firmy Pharmacyclics. Nikt – ani akcjonariusze, ani koledzy z zarządu, ani analitycy – nie wierzył w jego odkrycie. Miller musiał założyć swoją własną firmę Corvus, aby wdrożyć pomysł w życie.
„Pirania Millera to był klasyczny loonshot. Najważniejsze wynalazki zazwyczaj nie są witane na czerwonym dywanie, w blasku fleszy i przy grzmieniu trąb. Są one zaskakująco kruchymi bytami, które muszą przeciskać się przez ciemne tunele sceptycyzmu i niepewności. Ich autorzy są często określani mianem wariatów, tak jak Miller” – zwraca uwagę Bahcall.
Trzeba wiedzieć co lekceważyć i na co nie poświęcać swojego cennego czasu i wysiłku.
Inny ważny element w realizowaniu wielkich celów biznesowych czy naukowych to skupianie się tylko na tych działaniach, narzędziach czy rozwiązaniach, które są kluczowe. Bahcall cytuje Francisa Cricka, który wraz z Jamesem Watsonem odkrył podwójną helisę DNA. Crick zapytany o to, co trzeba zrobić, by otrzymać nagrodę Nobla, odparł, że „to proste, trzeba wiedzieć co lekceważyć i na co nie poświęcać swojego cennego czasu i wysiłku”.
Czasami upowszechnieniu się rewolucyjnego rozwiązania pomaga przypadek. Tak było z erytropoetyną. Jako pierwsza zaczęła ją produkować firma Amgen i przynosi jej to około 10 mld dol. przychodów w skali roku. Ten ruch biznesowy uratował to przedsiębiorstwo przed upadkiem, bo przez lata nie potrafiło ono wprowadzić na rynek żadnego innowacyjnego produktu. Erytropoetynę zaczęło zaś produkować po nawiązaniu współpracy z prof. Eugenem Goldwasserem. To on stworzył ten lek. Był umówiony na spotkanie z prezesem firmy Biogen, na którym miał zaprezentować swoje rozwiązanie, ale menedżer z ważnych powodów odwołał spotkanie, więc Goldwasser udał się do konkurencji…
Bahcall zwraca uwagę, że nie każdy materiał ludzki nadaje się do hodowania i rozwijania wariackich pomysłów, tak jak nie każdy nadaje się do odcinania kuponów od sukcesu na późniejszym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Skuteczne działanie na poszczególnych etapach wymaga odpowiedniego kapitału ludzkiego i właściwych rozwiązań w zakresie organizacji przedsiębiorstwa.
Im organizacja bardziej się rozrasta, tym bardziej rośnie prawdopodobieństwo, że kolejne rewolucyjne pomysły będą odrzucane, gdyż ludzie nie mają już wystarczających zachęt do podejmowania ryzyka i do ciężkiej pracy.
„W początkowej fazie istnienia zespołu pracującego nad jakąś ideą każdy człowiek jest niezwykle ważny. Bo zespół jest zazwyczaj mały, więc im jest mniejszy, tym jego każdy członek jest ważniejszy. Jeśli projekt się powiedzie, każdy z członków tej ekipy zostanie milionerem, albo nawet miliarderem. Jeśli nie, to każdy będzie musiał szukać pracy. Im bardziej się organizacja rozrasta, tym mniejsze znaczenie ma poszczególny członek zespołu. Mało tego, im jest ona większa, tym bardziej rośnie prawdopodobieństwo, że kolejne rewolucyjne pomysły będą odrzucane, gdyż ludzie nie mają już wystarczających zachęt do podejmowania ryzyka i do ciężkiej pracy” – tłumaczy autor książki „Loonshots”.
A w jaki sposób należy zachęcać zespoły do pracy nad wariackimi ideami? Niekoniecznie podwyżką pensji. Bahcall przywołuje przykład amerykańskiej instytucji rządowej Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) zajmującej się rozwojem technologii wojskowych.
Wyniesienia na piedestał daje wysoką pozycję społeczną i działa bardzo motywująco.
„DARPA zastąpiła tradycyjną ścieżkę kariery i marchewkę pod postacią rosnących wynagrodzeń zupełnie innym systemem. Menedżerowie projektów są powszechnie znani w swoich społecznościach. Jest im nadawany status kogoś więcej niż eksperta. Mają niemal całkowicie wolną rękę podczas realizacji projektu. Ta mieszanka dużej autonomii i wyniesienia na piedestał daje świetne efekty, bo nie tylko daje wysoką pozycję społeczną, ale też działa bardzo motywująco” – wskazuje autor „Loonshots”.
W innym miejscu Bahcall cytuje anonimowego menedżera europejskiej korporacji, który stwierdza że „woli zarabiać miliony euro jako prezes małej firmy i świetnie się bawić w pracy, ciesząc się szacunkiem pracowników, niż zarabiać dziesiątki milionów jako członek zarządu wielkiej korporacji, w której jakiś cham z harvardzkim MBA będzie go strofował podczas posiedzeń zarządu i walnych zgromadzeń akcjonariuszy”.
Bahcall zwraca uwagę, że na rynku zawsze coś można zrobić lepiej. Niekoniecznie trzeba pracować nad rewolucyjnymi wynalazkami, czasami wystarczą małe usprawnienia, by wpaść na loonshot typu S. W każdej branży na odkrycie czekają rozwiązania w zakresie strategii biznesowej, które pozwoliłyby realizować wielkie cele.
„Facebook nie wynalazł społeczności i kontaktów międzyludzkich. Google nie wynalazło popytu na informacje. Walmart nie wynalazł sprzedawania tanio. Inwestorzy gremialnie pomijali Facebooka czy Google w początkowych miesiącach istnienia tych firm, bo wydawało im się, że te pomysły nie wygenerują odpowiednio dużych przychodów. Obydwie te firmy odniosły sukces, bo dokonały małych zmian w swojej strategii. To nie wyszukiwarka Google była najlepsza na rynku, ale to ona zyskała największą popularność. Loonshoty typu S są bardzo trudne do identyfikacji, bo kryją się w kompleksowych zachowaniach kupujących i sprzedających, czyli w rynkowym szumie” – podkreśla Bahcall.
Innym doskonałym przykładem sukcesu biznesowego na drodze małych zmian jest historia rozwoju linii lotniczych American Airlines. Ich wieloletni szef Robert L. Crandall nie silił się na przysłowiowe poszukiwanie Ameryki w konserwie, tudzież wyważanie drzwi do lasu. Nie chciał rewolucjonizować przemysłu lotniczego, a jedynie udoskonalać swoją organizację na zasadzie małych kroków. O dziwo, to pozwoliło tej firmie funkcjonować o wiele lepiej, niż jej konkurentom, którzy co i raz próbowali wprowadzać rewolucyjne rozwiązania i się na tym potykali (patrz: nieistniejące już dziś przedsiębiorstwo PanAm). Inna sprawa, że Crandall był (nieco?) psychopatycznym pracoholikiem – tak go przedstawia Bahcall. Motto Crandalla brzmiało: „Bądź wściekły na konkurenta i na siebie, jeśli z nim nie wygrywasz”. Był zwany Atyllą linii lotniczych, albo Darthem Vaderem amerykańskiego biznesu. Potrafił i w sobotę, i w niedzielę przyjść do centrali firmy i zostawić pracownikom na biurach kartki ze swoim autografem i przesłaniem: „Ja tu byłem w weekend i pracowałem, a ty gdzie wtedy byłeś?”.
Książka „Loonshots” niesie ze sobą niezmiernie ważne przesłanie, zarówno dla instytucji biznesowych, jak i różnej maści liderów czy wynalazców: należy bardzo ryzykować, wspierając rozwój szalonych – na pierwszy rzut oka – pomysłów, bo bez tego nie będzie wybitnych osiągnięć. Jej autor robi to przez pryzmat fascynujących historii wybranych postaci, firm czy wynalazków. „Loonshots” jest lekko okraszona humorem (np. na jednym ze zdjęć widać żywo gestykulującego gwiazdora dramatu „Casablanca”, a jest ono podpisane: „Humphrey Bogart demonstruje przejście od fazy łagodnej do turbulentnej”), a nie jest przesycona danymi – i chwała autorowi za to.
Należy bardzo ryzykować, wspierając rozwój szalonych pomysłów, bo bez tego nie będzie wybitnych osiągnięć.
Oczywiście, zawsze można coś zrobić lepiej. Bahcall też mógł napisać swoją książkę lepiej. Mógł skrócić pewne wątki (niepotrzebnie rozbudowany jest np. rozdział o rywalizacji linii lotniczych), a rozbudować inne (np. polski wątek o Mikołaju Koperniku i jego „wariackiej” tezie o krążeniu Ziemi wokół słońca). Mógł też zaprezentować więcej „loonshotów” z branży technologicznej. Ale to już takie czepianie się. Publikacja jego autorstwa to z pewnością jedna z najlepszych i najcenniejszych książek biznesowych 2019 r., a tym samym lektura obowiązkowa.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
