Wykładowca akademicki, opisuje rynki finansowe, zmiany na rynku fintechów i startupów
To główne przesłanie wydanej właśnie po polsku książki pt. „Bezonomika. Jak Amazon zmienia nasze życie i czego się od niego uczą najlepsze firmy na świecie”.
W tym niezbyt obszernym, liczącym 300 stron dziele autorstwa Briana Dumaine’a otrzymujemy ciekawy i wielostronny obraz firmy. Jest on też całkiem aktualny, bo polski przekład ukazuje się niespełna rok od wydania oryginału (maj 2020). Brakuje jedynie obrazu firmy w czasie pandemii, ale już wiemy, że jej twórca – Jeff Bezos – znacznie zwiększył wartość swojego imperium.
W zeszłym roku przychody ze sprzedaży online były rekordowe – prawie 200 mld dolarów, rosnąc w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku średnio kwartalnie o 38 proc. A sprzedaż online nie jest przecież jedynym segmentem przychodów firmy, choć wciąż pozostaje tym najważniejszym. Wydanie książki zbiega się też z ogłoszeniem przez Bezosa planu wycofania się z operacyjnego zarządzania Amazonem i pełnym wejściem firmy do Polski.
Wydanie książki zbiega się z ogłoszeniem przez Bezosa planu wycofania się z operacyjnego zarządzania Amazonem i pełnym wejściem firmy do Polski.
Jeff Bezos może być uznany za spełnienie amerykańskiego snu. Dziecko nastoletnich rodziców, porzucone szybko przez ojca, wychowane w dużej mierze na rancho przez – będącego m.in. jednym z dyrektorów DARPA – agencji badawczo-rozwojowej Pentagonu – dziadka, który nauczył go samodzielności i wytrwałości, staje się najbogatszym i jednym z najpotężniejszych ludzi świata. Bezos stworzył w 1994 r. unikatowe przedsiębiorstwo, opierając się na bazach danych i sztucznej inteligencji, którym w coraz większym stopniu zarządzają algorytmy. Zaprojektował samonapędzające się koło zamachowe (to określenie jest kultowe w firmie), które działa coraz szybciej, zataczając coraz szersze kręgi.
Niemal obsesyjnym posłannictwem firmy jest ułatwianie klientom życia. Nieustannie obniża się tu ceny, kierując się zasadą: „marża konkurencji to szansa” i skraca czas dostaw. Ponad 150 mln abonentów programu Prime (opłata 119 dol. rocznie), którzy korzystają z rekomendacji produktów przez Amazona (generują 35 proc. przychodów), oferuje darmową dostawę w ciągu 1–2 dni, bezpłatne filmy (Prime Video i firmowa Fire TV) oraz muzykę (Prime Music), przyciągając z kolei do programu nowych klientów. Firma oferuje także rabaty w przejętej sieci sklepów spożywczych Whole Foods. Zakupy wspomagają różne udogodnienia, jak głosowy, wirtualny asystent Alexa czy guzik „kup teraz jednym kliknięciem”.
Niemal obsesyjnym posłannictwem firmy jest ułatwianie klientom życia.
Wzrastająca liczba klientów platformy zachęca nowe firmy do sprzedawania na niej swoich towarów, a to napędza, jak swego rodzaju perpetuum mobile, nowych klientów. Większa liczba sprzedawców pozwala obniżać ceny i oferować rabaty oraz darmowe usługi. Ten model biznesu Brian Dumaine nazywa „Bezonomiką”. Warto zauważyć, że Amazon sprzedaje wiele towarów pod własną marką, choć ciągle połowa sprzedawanych produktów pochodzi od ponad miliona niezależnych sprzedawców z samych USA, a jedna czwarta oferentów wywodzi się z Chin.
Algorytmy firmy analizują zachowania i zakupy klientów, rejestrują, które towary cieszą się popularnością, a to krok w kierunku oferowania ich pod własną marką Amazona. Taka polityka jest uznawana przez krytyków za nieuczciwą praktykę, bo platforma faworyzuje produkty Amazona kosztem niezależnych dostawców, choć – jak pisze autor – firma tego nie potwierdza. Stosując drastycznie niskie ceny, można też wyeliminować konkurenta, jak w wypadku sklepu internetowego Diapers.com, którego właściciele skapitulowali i sprzedali firmę Amazonowi. To nie zmienia jednak postrzegania firmy przez klientów, bo Amazon cieszy się wśród największych korporacji świata najwyższą estymą (2019 r.).
Rozwój nowych produktów i rozwiązań na potrzeby wewnętrzne stanowi dla Amazona zaczyn do wejścia lub stworzenia nowych segmentów rynku. Skomplikowane rozwiązania IT, konieczność przechowywania i przetwarzania ogromnej bazy danych utorowały drogę do usług w chmurze obliczeniowej Amazon Web Services (AWS), w którym to obszarze firma jest numerem jeden na świecie. Internetowa sprzedaż musi być wspierana reklamą, a to umożliwia wejście na rynek cyfrowej reklamy nie tylko w USA, z którego to rynku firma wygenerowała w roku 2019 ponad 14 mld dol. przychodów. Obsługa olbrzymich magazynów jest związana z wykorzystaniem rosnącej liczby robotów i to także może być droga do nowego rynku, bo firma rozpisuje konkursy dla projektantów w tej dziedzinie (Amazon Robotics Challenge).
Pracownicy widmo, czyli jak komputery wynajmują ludzi do prostych prac
Z kolei sklep bez kas dla pracowników Amazona przerodził się w sieć Amazon Go, co jest rzuceniem rękawicy tradycyjnemu modelowi handlu detalicznego. Obsługa ostatniego etapu dostaw zamówienia do klienta (tzw. ostatnia mila) doprowadziła natomiast do wynalezienia autonomicznych sześciokołowych pojazdów Amazon Scout podjeżdżających pod dom klienta, trwa także rozwój dostaw z wykorzystaniem dronów. Eksperci są zdania, że firma jest w stanie zbudować system logistyczny konkurencyjny wobec Fedexu i UPS, tym bardziej że ma już własną flotę ponad 10 tysięcy ciężarówek i kilkadziesiąt odrzutowców transportowych, a w roku 2019 zainwestowała w spółkę Rivian pracującą nad projektem elektrycznej półciężarówki. Wszystkie te przedsięwzięcia mają naczelny cel – obniżkę kosztów i dalsze skrócenie czasu dostaw, co ma kluczowe znaczenie w przypadku świeżych produktów żywnościowych. Szacowane oszczędności przejścia na autonomiczne dostawy to 10 mld dol. rocznie.
Amazon, wskazuje autor „Bezonomiki”, rzuca też wyzwanie największemu detaliście świata – Walmartowi, który ma od niego dwa i pół razy wyższe przychody, ale niższą wartość giełdową. Firmy znajdują się na kursie kolizyjnym, bo Walmart intensywnie rozwija sprzedaż internetową i ma duże doświadczenie w logistyce, szczególnie dotyczącej tak wrażliwych towarów jak żywność i rozwija projekt dostaw prosto do lodówki klienta. Amazon góruje nad rywalem pod względem zastosowań sztucznej inteligencji, jak ułatwiająca zakupy aplikacja Alexa, ale jego udział w tradycyjnym handlu w USA to tylko kilka procent, gdy Walmarta przekracza 50 proc.
Amazon, wskazuje autor Bezonomiki, rzuca też wyzwanie największemu detaliście świata – Walmartowi
Przyszłość handlu będzie więc z pewnością hybrydowa, a opanują go, nie tylko w USA, dwaj wielcy gracze. Ale to nie wszystkie obszary, którym zagraża gigant z Seattle. Na celowniku są usługi finansowe (kredytowanie sprzedawców, Amazon Pay) czy usługi zdrowotne – firma w 2018 r. kupiła internetową aptekę PillPack, a z firmą Arcadia zaczęła tworzyć linię domowych produktów i urządzeń medycznych (np. glukometry czy ciśnieniomierze) i uzyskała licencję na sprzedaż wyposażenia medycznego w większości stanów USA. Swoje rozwiązania może testować poprzez przeznaczoną dla pracowników aplikację Amazon Care oraz w spółce Haven, która została powołana wspólnie z Berkshire Hathaway i JP Morgan Chase do obsługi medycznej ich pracowników (zawieszona w styczniu br.). To wiąże się ściśle z obszarem ubezpieczeń zdrowotnych.
Szansą Amazona jest też cyfryzacja dokumentacji medycznej i jej udostępnienie na smartfony. Pandemia ukazała natomiast olbrzymie możliwości w zakresie telemedycyny (Prime Health). Dziedzina zdrowia podlega jednak wielu regulacjom i składa się na nią sieć powiązań wielu graczy i dostawców, więc koło zamachowe giganta może się tutaj rozpędzać wolniej. Za Amazonem stoi jednak zaufanie klientów i olbrzymie pole do obniżki cen.
W wielu obszarach biznesu rośnie więc strach przed gigantem. Autor „Bezonomiki” podaje jednak sporo przykładów świadczących o tym, że przed amazonizacją można się obronić, choć cen giganta żaden gracz nie jest w stanie przebić. Odpowiedzią może być efektywne połączenie tradycyjnego sklepu ze znakomitą pod względem funkcjonalności stroną internetową, unifikacja danych klienta w tych dwóch sferach, unikalny asortyment ekskluzywnych produktów, zaangażowanie sztucznej inteligencji oraz wykorzystanie mediów społecznościowych. A to wszystko ma oferować unikalne doświadczenie klienta, niemożliwe z uwagi na masowy charakter działalności do osiągnięcia w przypadku Amazona.
W tę stronę poszły takie firmy jak Nike, Sephora, Williams-Sonoma czy Stitch Fix. Oferują one klientom daleko posuniętą personalizację, a nawet indywidualne doradztwo, dzięki czemu możliwe jest oferowanie klientom odpowiednio dopasowanych produktów. Na przykład firma kosmetyczna Sephora, część koncernu LVMH, w swoich placówkach w USA wdrożyła program Color IQ, który umożliwia precyzyjne dobranie kosmetyków do koloru i wrażliwości skóry twarzy, dzięki czemu podczas zakupów internetowych znacznie łatwiej wybrać odpowiednie produkty. Do klientek firma dociera poprzez internetowe katalogi na Facebooku, a aplikacja Virtual Artist umożliwia ściągnięcie na smartfon trójwymiarowego naturalnego wizerunku twarzy i wypróbowanie w ten sposób produktów do makijażu. Efektami wirtualnego makijażu można się dzielić z przyjaciółmi w social mediach, uzyskując ich lajki czy komentarze, co dodatkowo motywuje do dokonania zakupu.
Podobną filozofię obsługi klienta prezentuje odzieżowa firma Stitch Fix, działająca w modelu subskrypcji. Zarządza danymi o preferencjach klientów, stosuje sztuczną inteligencję, posługuje się chatbotami, zatrudnia doradców i stylistów, więc oferuje indywidualne podejście do klienta niemożliwe do osiągnięcia przez Amazona.
Ten ostatni uruchomił już usługę Prime Wardrobe, która pozwala przymierzać ubrania przed zakupem i odesłać niechciane sztuki garderoby. Jest ona połączona z wirtualnym asystentem-stylistą Echo Look. Cechą charakterystyczną wspomnianych firm jest działalność w niszach rynkowych i osiąganie obrotów idących raczej w dziesiątki, a nie setki miliardów dolarów, co czyni je mniej łakomym kąskiem dla amerykańskiego giganta handlu internetowego. Przy okazji warto powiedzieć, że i Amazonowi nie wszystko się udaje . Klapą zakończyła się próba zaoferowania abonentom programu Prime smartfon Fire Phone, a inwestycja venture w producenta prefabrykatów okazała się chybiona.
Bezos zbudował w firmie kulturę egalitarną, w której wszystko może być zakwestionowane, nawet jej istnienie.
W książce ciekawy jest też wątek dotyczący specyfiki zarządzania wielką firmą, która ma najwyższe wydatki na badania i rozwój – 28,5 mld dol. w 2018 r. Bezos zbudował w niej kulturę egalitarną, w której wszystko może być zakwestionowane, nawet jej istnienie. To jednak kreuje także dość konfrontacyjną atmosferę, nazywaną czasem planowanym darwinizmem. Firma ma funkcjonować nieprzerwanie jako startup, co odzwierciedla zasada Day 1 (także nazwa siedziby głównej w Seattle), gdzie faza Day 2 oznacza zastój prowadzący do upadku. Każdy pracownik Amazona, który chce przedstawić swój pomysł musi zrobić to za pomocą notatki, która liczy najwyżej 6 stron. A zespoły pracujące nad projektami oprogramowania mogą liczyć nie więcej niż 10 osób (tzw. zasada dwóch pizz). Bezos wprowadził też w zarządzaniu instytucję pełnoetatowych cieni – osób które mogą go zastąpić. I właśnie taki cień z lat 2003–2004, Andy Jassy, obecny szef AWS, ma w tym roku przejąć schedę po Bezosie.
Nie poprawiać dobrego produktu, czyli pouczająca historia Lego
Amazon wymyka się jednoznacznym ocenom. Zarzutom wobec firmy jest poświęcony cały rozdział książki, ale przykłady co najmniej mało transparentnych praktyk pojawiają się także przy okazji prezentacji innych aspektów jej działania. Najczęstsze zastrzeżenia dotyczą eksploatacji setek tysięcy pracowników magazynowych i niszczenia stanowisk pracy w firmach rodzinnych, choć Amazon wskazuje, że sam zatrudnia 650 tys. pracowników. Kontrowersje budzi przeciwdziałanie powstaniu związków zawodowych, unikanie płacenia czy zaniżanie podatków, emisja gazów cieplarnianych przez wielkie serwerownie i podczas transportu miliardów przesyłek, wpędzanie ludzi w zakupoholizm, a nawet agorafobię.
Najostrzejszymi krytykami firmy są lewicowi amerykańscy demokraci na czele z Elizabeth Warren i Bernie Sandersem. W ostatnich latach firma zaczęła zabiegać o bardziej pozytywny wizerunek. W 2018 r. najniższa płaca w Amazonie wzrosła do 15 dolarów za godzinę, czyli była znacznie wyższa niż wymogi federalne, a Bezos przekazał miliardy dolarów na cele charytatywne, m.in. walkę z bezdomnością i edukację. Im szersze kręgi zatacza jednak koło zamachowe Amazona, tym częściej pojawiają się postulaty dotyczące większej kontroli lub wręcz nawet podziału firmy. Biorąc pod uwagę DNA Amazona jego kolizja z instytucjami wielu państw może być nieunikniona.
Najczęstsze zastrzeżenia dotyczą eksploatacji setek tysięcy pracowników magazynowych i niszczenia stanowisk pracy w firmach rodzinnych, choć Amazon wskazuje, że sam zatrudnia 650 tys. pracowników.
Książkę warto polecić nie tylko osobom z kręgów biznesu, dla których może być pouczającą i prowadzącą do praktycznych wniosków lekturą. To także ciekawe kompendium wiedzy dotyczące przyśpieszającej transformacji cyfrowej dla szerszego czytelnika. Łatwa w odbiorze, a miejscami wciągająca.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
