Analizuje zjawiska makroekonomiczne i polityczne. Współtworzyła Forum Ekonomiczne w Krynicy
(©Envato)
W krajach rozwiniętych banki uszczuplają sieć swoich placówek w tempie kilku procent rocznie. W latach 2008-2019 liczba oddziałów oferujących pełną obsługę w USA zmalała o 12 proc., z 95 tys. do 83 tys. (dane Federal Deposit Insurance Corp.), natomiast w skali Unii Europejskiej spadek w analogicznym okresie wyniósł 31 proc., z 237 tys. do 163 tys. (dane Europejskiej Federacji Bankowej).
Przymusowe oszczędności
Nie jest tajemnicą, że od lat banki znajdują się pod presją kosztową. Powody są powszechnie znane: zawężone marże, niskie stopy procentowe, ograniczony popyt, niewykorzystane zasoby (nadpłynność) i wreszcie agresywna konkurencja ze strony start-upów wykorzystujących technologię finansową.
Fintechy, które z definicji są elastyczne i chłoną trendy w czasie rzeczywistym, kolonizują najbardziej dochodowe obszary rynku usług finansowych. Tym bardziej banki nie mogą sobie pozwolić na krótkowzroczność w podejściu do inwestycji technologicznych. Nie mają wyboru, po prostu muszą sprostać postępowi technologicznemu, bo od tego zależy ich „być albo nie być” w świecie jutra.
Transformacja cyfrowa to proces, którego końca nie widać. Docelowo automatyzacja operacji finansowych przyniesie im oszczędności. Wcześniej jednak muszą zainwestować w infrastrukturę opartą na sztucznej inteligencji. Stanowi to poważny wysiłek finansowy w sytuacji zawężających się strumieni dochodów. Stąd presja na cięcie kosztów.
Rynek absorbuje nowinki. Na Wyspach Brytyjskich start-up One Banks umożliwia wielu bankom jednocześnie świadczenie usług we wspólnej lokalizacji w miejscach o dużym natężeniu ruchu, takich jak supermarkety. Deutsche Bank uruchomił oddział z czytelnią, placem zabaw i sklepem. BBVA Compass w USA korzysta z „wirtualnego bankiera”, który pozwala klientom połączyć się drogą wideokonferencji z wyspecjalizowanym agentem w oddziale. Bank ASB w Nowej Zelandii stworzył wirtualne biuro, które działa tylko za pośrednictwem Facebooka. Są i tacy, którzy płyną pod prąd szerzącej się tendencji do redukowania placówek i przyjmowania interesantów tylko po wcześniejszym umówieniu. Na przykład Metrobank w Wielkiej Brytanii zaprasza w swoje progi od rana do wieczora przez siedem dni w tygodniu.
Granice digitalizacji
W dążeniu do osiągnięcia równowagi między obniżaniem kosztów a poszukiwaniem dźwigni przychodów nie wolno im stracić z oczu celu nadrzędnego – satysfakcji klienta. Od obsługi konta, przez kredyty i doradztwo finansowe, po zapytania i reklamacje – klienci oczekują terminowej, fachowej i grzecznej obsługi. Naturalnie banki dążą do maksymalnego zespolenia wszystkich punktów, które wytyczają ścieżkę tego, co kalką z angielskiego nazywa się podróżą klienta. Sęk w tym, że nie wszystkie te funkcje można zdigitalizować bez uszczerbku dla jakościowej przewagi nad fintechami.
Owszem, dla większości klientów łącze internetowe stało się domyślną ścieżką interakcji z bankiem. Czynności o niskiej wartości dodanej są wykonywane przez samego klienta elektronicznie, z możliwością wywołania czatu lub skorzystania z infolinii. Obsługa zdalna nadal ma jednak charakter osobowy. Czatboty, które miały być genialnym sposobem na automatyzację obsługi klienta, zupełnie się w bankowości (i nie tylko) nie sprawdziły.
To, że klienci chętnie dokonują przelewów internetowych, nie znaczy, że wszystkie usługi przeniosły się do sieci. Część operacji w bankowości detalicznej oraz zdecydowana większość kwestii związanych z obsługą klienta biznesowego nadal wymagają doradztwa twarzą w twarz. Dlatego też, nawet w wysoce zdigitalizowanych społeczeństwach, banki nie zamykają placówek, a tylko dostosowują godziny pracy do szacowanych potrzeb mieszkańców.
Część operacji w bankowości detalicznej oraz zdecydowana większość kwestii związanych z obsługą klienta biznesowego nadal wymagają doradztwa twarzą w twarz.
Czy biurokratyczna konstrukcja banków jest aby na pewno wadą w porównaniu ze smukłą strukturą startu-pu? Z punktu widzenia efektywności wdrażania zmian – niewątpliwie. W ostatecznym rozrachunku nie to jednak decyduje o sukcesie w bankowości. Paradoksalnie właśnie opasła instytucja, za którą stoją rozbudowane procedury poświadczone staromodną pieczątką i podpisem prokurenta, stanowi największy kapitał banków. Jest on gwarantem pewności w obrocie gospodarczym i prawnym. Banki rozumieją, że w pogoni za poprawą wyników nie wolno im tego kapitału roztrwonić. Dlatego też nie zdadzą się na w pełni zautomatyzowaną obsługę.
Człowiek szuka człowieka
Z badań wynika, że istnieje ścisły związek między kredytami dla biznesu a obsługą klienta w placówce. Stąd też zmniejszenie liczby oddziałów banków negatywnie przekłada się na liczbę kredytów dla MŚP. Kredytów i innych usług udziela bank, a nie pracownik banku. Klienta powinny interesować wyłącznie warunki finansowe oferty. A jednak błędem byłoby niedocenianie czynnika ludzkiego. Psychologowie zajmujący się finansami skłonni są twierdzić, że zawarcie umowy jest końcowym produktem relacji nie między klientem a bankiem, lecz między klientem a pracownikiem banku.
„Technologia potrzebuje dotyku człowieka”. Nie ma branży, w stosunku do której stwierdzenie to byłoby tak adekwatne, jak do bankowości. Oddziały banków odgrywają kluczową rolę w przeciwdziałaniu ryzyku uprzedmiotowienia klienta, jakie pojawiło się wraz z migracją bankowości transakcyjnej do cyberprzestrzeni. Fizycznie istniejąca placówka wciąż jest centralnym ogniwem w łańcuchu interakcji banku z klientami. To tam klienci szukają informacji, otwierają rachunki rozliczeniowe i lokaty, realizują czeki, dokonują wpłat i wypłat gotówki. W przypadku operacji na rachunkach o wysokim saldzie włączenie czynnika ludzkiego – pracownika banku, który bierze odpowiedzialność za przeprowadzenie transakcji – zwiększa bezpieczeństwo.
Doradca banku, nie klienta!
Banki uchodzą (jeszcze) za instytucje zaufania publicznego. Niestety to zaufanie zostało nadwyrężone odkąd postępująca finansyzacja gospodarki wykształciła hybrydowe produkty inwestycyjne, a pracownicy banków (tzw. doradcy klienta) zaczęli być wynagradzani prowizjami i ocierać się o misseling.
Wobec wszelkiego doradztwa finansowego należy zachować dużą dozę dystansu i jeszcze większą – rozsądku. Pisząca te słowa, jeszcze jako studentka, przekonała się o tym na własnej skórze, wybierając lokatę strukturyzowaną w jednym z największych banków uniwersalnych w Polsce. Do podjęcia chybionej decyzji walnie przyczynił się – a jakże – „doradca klienta”, choć sama też pokpiłam sprawę, bo kto załatwia takie rzeczy o godz. 13.00 w Sylwestra? Na szczęście umowa gwarantowała ochronę kapitału (choć niestety nie przed inflacją), ale 12-miesięczne odsetki (a stopy procentowe były wówczas na przyzwoitym poziomie) przepadły. Wniosek nr 1: jak na zakupy nie wolno chodzić o głodzie, tak o sprawach finansowych nie wolno decydować, improwizując.
Wobec wszelkiego doradztwa finansowego należy zachować dużą dozę dystansu i jeszcze większą – rozsądku.
Kilkanaście lat później trafiłam w celach inwestycyjnych do instytucji oferującej usługi private bankingu. Doświadczenie z przeszłości i wiedza, która przyszła w miarę zgłębiania ekonomii, nauczyły mnie sceptycyzmu wobec produktów finansowych o zagmatwanej konstrukcji. Mogę sobie tylko pogratulować, że pozostałam obojętna na zabiegi doradcy, powołującego się na czerpanie z najlepszych tradycji prywatnej bankowości szwajcarskiej, a zmierzającego do namówienia mnie do zakupu niesławnych obligacji.
Wniosek nr 2: w kontaktach z tzw. doradcami klienta trzeba mieć się na baczności. Już sama tytulatura zafałszowuje fakt, że mamy do czynienia z rzecznikiem interesów nie klienta, lecz banku. Pamiętajmy: doradca klienta (poza prawdziwą bankowością prywatną) to nie asset manager. Pierwszy otrzymuje od banku procent od kwoty umów zawartych z klientami/liczby pozyskanych klientów; drugi jest wynagradzany przez samego klienta proporcjonalnie do wzrostu wartości zarządzanego portfela aktywów.
Pośrednictwo bywa pomocne pod warunkiem, że klient przychodzi do banku po wstępnym rozeznaniu tematu i prosi o przedstawienie pełnej oferty, dopytuje o szczegóły i zadaje pytania. Gwoli ścisłości muszę przyznać, że choć ów doradca klienta private bankingu energicznie zachwalał wiadomą inwestycję, to ciągnięty za język, udzielił informacji o ryzyku z nią związanym. Wniosek nr 3: czytać, pytać i jeszcze raz czytać.
Patrząc w przyszłość
COVID-19 stał się katalizatorem migracji obrotu gospodarczego do internetu. Pandemia będzie swego rodzaju sprawdzianem tego, jak mocno społeczeństwo jest przywiązane do obsługi twarzą w twarz w bankowości. Nie należy oczekiwać totalnej rewolucji w sensie wywrócenia do góry nogami dominującego modelu biznesowego banków uniwersalnych. Placówki pozostaną elementem pejzażu branży. Czeka je jednak optymalizacja pod kątem liczby i lokalizacji na mapie, a przede wszystkim reorganizacja wewnętrzna. Staną się one w większym stopniu punktami sprzedaży aniżeli obsługi sensu stricto. Dotychczas budowanie i podtrzymywanie relacji z klientem było jednym z wielu zadań placówek stacjonarnych; w nadchodzących dziesięcioleciach będzie ich priorytetem czy wręcz racją bytu.
Szacuje się, że w krajach rozwiniętych średnio 80 proc. klientów przełączyło się na tryb online w zakresie bankowości transakcyjnej. Nawet jeśli tak jest, to wciąż pozostaje 20 proc. tradycjonalistów, którzy wolą odwiedzić oddział i załatwić sprawę z żywym człowiekiem. Nie będzie odkrywczym stwierdzenie, że ci ostatni rekrutują się spośród seniorów, słabo zorientowanych w świecie cyfrowym i dlatego nieufnym wobec niego. Kwestia rozwiąże się samoistnie nie wcześniej niż w perspektywie 20 lat. Założę się, że nawet wówczas część operacji będzie nadal wymagała kontaktu osobistego.
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
