Autor: Jarosław Kamiński

Analityk biznesowy, absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu

Owocowe czwartki już nie wystarczą

W pandemicznej rzeczywistości jeśli pracodawcy chcą przyciągnąć najlepszych pracowników, będą musieli bardziej personalizować pracę. Chodzi o proponowanie ścieżek kariery dopasowanych do danej osoby i indywidualne benefity.
Owocowe czwartki już nie wystarczą

(©Envato)

Właśnie minęły dwa lata pandemii. Wielu pracowników z większości krajów rozwiniętych przestało spędzać w biurach osiem godzin dziennie przez pięć dni w tygodniu. Obawa o przyszłość towarzyszyła ludziom szczególnie na początku. Powszechne zamykanie gospodarek doprowadziło do wielu zwolnień i konieczności szukania pracy w innych branżach. Osoby, które pozostały na swoich stanowiskach, często miały więcej obowiązków, co prowadziło do frustracji. Oprócz tego pozamykane szkoły i konieczność przejęcia części odpowiedzialności za nauczanie dzieci powodowały, że rodzice (najczęściej mamy) mieli nieporównywalnie więcej obowiązków niż przed rokiem 2020.

Ponadto, co potwierdziło wiele badań, podczas pracy zdalnej pracownicy, paradoksalnie, pracowali więcej niż przed pandemią. Na przykład Adobe w raporcie „The Future of Time” tak podsumowuje przeprowadzone badania: „od początku pandemii długie tygodnie pracy w jeszcze większym stopniu stały się częścią kultury biznesowej”. Między innymi właśnie to prowadziło do pogłębiania się stresu, co powodowało pogarszanie się zdrowia psychicznego.

Dowodzi tego wiele badań, np. opublikowane przez Organizację Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD), która w kluczowych wnioskach swojego opracowania pisze: „od marca 2020 r. częstość występowania lęków i depresji wzrosła, a w niektórych krajach nawet się podwoiła”. Z kolei z raportu „Mental Health at Work Report” dowiadujemy się, że w Stanach Zjednoczonych 76 proc. osób zatrudnionych na pełny etat zgłosiło w 2020 r. przynajmniej jedno zaburzenie psychiczne – to wzrost o 17 pkt proc., z 59 proc. w 2019 r. Najczęściej skarżyli się na: wypalenie zawodowe (56 proc.), depresję (46 proc., w 2019 r. 32 proc.) i uczucie niepokoju (40 proc., w 2019 r. 37 proc.).

Głównymi czynnikami negatywnie wpływającymi na zdrowie psychiczne pracowników są: praca wyczerpująca emocjonalnie (np. stresująca, przytłaczająca, monotonna), trudność ze znalezieniem równowagi między życiem zawodowym a prywatnym oraz brak dostatecznego uznania. To wszystko doprowadziło do fali rezygnacji z pracy, głównie w Stanach Zjednoczonych. W innych miejscach zaobserwowano natomiast rosnące wskaźniki rotacji. W wielu przypadkach pracownicy wykorzystali kryzys do przemyślenia swojego życia i podjęcia nierzadko radykalnych decyzji, m.in. o odejściu z pracy.

Wielka rezygnacja na razie tylko w USA

Uznanie, empatia i edukacja

Masowa rezygnacja lub rotacja pracowników powodują, że pracodawcy muszą dostosowywać organizację i kulturę pracy do zmieniających się warunków. Częste rezygnacje wiążą się bowiem z dużymi kosztami. Work Insitute wyliczył, że przeciętny koszt rotacji pracowników w USA, wraz z kosztami pośrednimi, jak koszty szkoleń i zmniejszona produktywność, wynosi 15 tys. dolarów. Menedżerowie muszą więc dobrze poznać powody odchodzenia pracowników, by jak najlepiej chronić swoje zespoły.

McKinsey w analizie „‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours” pisze o zaniedbywaniu potrzeb pracowników, np. do bycia docenionym. Z kolei firma analityczna Visier w jednym ze swoich badań poszukiwała odpowiedzi na pytanie, co muszą zrobić firmy, by poradzić sobie z dwoma kryzysami: odchodzeniem pracowników oraz wypaleniem zawodowym. Badani Brytyjczycy i Amerykanie najczęściej wskazywali właśnie uznanie. Pracownicy brytyjscy chcą więcej nagród i uznania w pracy (41 proc.), a amerykańscy – więcej programów doceniania pracowników (21 proc.).

W nowej rzeczywistości zarządzający organizacją mogą wykorzystać sytuację kryzysową, by zatrzymać cennych pracowników i przyciągnąć nowe talenty. Oczywiście nie jest to proste, bo – jak czytamy we wspomnianej analizie McKinsey – „wymaga to od liderów znacznie głębszego zrozumienia tego, przez co przechodzą pracownicy, oraz połączenia tej empatii ze współczuciem i determinacją do działania i zmiany”. Jedną z rzeczy, które mogą uatrakcyjnić pracodawcę w oczach pracowników, są różnego rodzaju benefity. Nie chodzi jednak o kartę na siłownię czy „owocowe czwartki”, chodzi o benefity szyte na miarę. Przykładem może być rozszerzenie opieki nad dziećmi, usług pielęgniarskich lub innych świadczeń przeznaczonych dla domu i rodziny.

Nie chodzi o „owocowe czwartki”, chodzi o benefity dla pracowników szyte na miarę np. rozszerzenie opieki nad dziećmi, usługi pielęgniarskie lub inne.

Innym dodatkiem uatrakcyjniającym pracodawców, który w ostatnich miesiącach zyskał na znaczeniu w Stanach Zjednoczonych, jest współfinansowanie edukacji, a nawet całkowite pokrycie kosztów z nią związanych. Nie chodzi tylko o firmy technologiczne, gdzie taki benefit był już znany od lat. Na przykład duże przedsiębiorstwo handlu detalicznego Target ogłosiło, że sfinansuje czesne, opłaty i podręczniki w wybranych szkołach policealnych oraz oferujących studia licencjackie. Ponadto przeznaczy do 10 tys. dolarów rocznie na studia magisterskie. Tego typu działania podejmują też inne duże firmy, w tym Walmart i Starbucks. W walce o najlepszych specjalistów pomagają także premie za podpisanie umowy (ang. signing bonus), czyli pewna suma pieniędzy wypłacana jeszcze przed podjęciem pracy.

Elastyczność to klucz

Najczęściej zgłaszanym oczekiwaniem pracowników względem pracy jej elastyczność. Pandemia pokazała wielu firmom, pracodawcom i pracownikom, że można efektywnie wykonywać swoje obowiązki z różnych miejsc i to niekoniecznie od godziny 8 do 16. Accenture nazywa ten styl pracy „produktywnością w dowolnym miejscu” (ang. productivity anywhere). W swoim raporcie na temat przyszłości pracy firma wskazuje, że według 83 proc. zatrudnionych model hybrydowy – czyli wykonywanie pracy częściowo w biurze, a częściowo w domu – będzie optymalny w nadchodzących latach. Nazywa się to location agnostic, czyli świadczeniem pracy z dowolnego miejsca. McKinsey podkreśla, że rozwój tego modelu pracy jest konieczny do wzrostu zaangażowania pracowników. Według analizy WFH Research Project ludzie wyceniają możliwość pracy hybrydowej od 6 proc. swojego wynagrodzenia w branży produkcji przemysłowej, do nawet 11 proc. w branży technologicznej.

Zespoły pracownicze są bardziej wydajne, gdy pracują krócej

Według prof. Anthony’ego Klotza z Texas A&M University, który przewidział falę „wielkiej rezygnacji” w Stanach Zjednoczonych, w 2022 r. elastyczna praca nie będzie jak do tej pory wyjątkiem, ale zacznie się stawać normą. Nie byłoby to jednak możliwe bez technologii, która pozwoliła milionom pracowników na zmianę trybu pracy. Jak wskazuje wielu ekspertów, wskutek pandemii rozwój rozwiązań cyfrowych w firmach przyspieszył. Niektórzy mówią, że w normalnych warunkach osiągnięcie tego poziomu rozwoju zajęłoby około dziecięciu lat. Pracownicy zamienili pokoje konferencyjne w biurze na spotkania online, a dokumenty w segregatorze na pliki w wirtualnej chmurze.

Szczególnie to drugie rozwiązanie wymagało od wielu małych i średnich firm znacznych środków oraz praktycznie zupełnej zmiany organizacji pracy. Jednak pandemia sprawiła, że – jak podaje Google na podstawie wyników ankiety przesłanych do 2 tys. liderów działów IT – firmy przestały się bać o bezpieczeństwo rozwiązań cloud computing. Aż 84 proc. ankietowanych uważa, że ​​ich infrastruktura chmurowa jest bezpieczniejsza niż infrastruktura lokalna lub równie bezpieczna.

Młodzi z problemami

Wydawałoby się, że do nowej rzeczywistości najłatwiej przystosowują się najmłodsi pracownicy, o których mówi się, że urodzili się z telefonem w ręku. Paradoksalnie to przedstawiciele pokolenia Z oraz milenialsi mają największy problem z dostosowaniem się do nowych warunków. Jak opisuje Microsoft w raporcie „The Next Great Disruption Is Hybrid Work – Are We Ready?”, częściej odczuwają skutki izolacji, zmagają się z brakiem motywacji do pracy lub potrzebują środków na stworzenie odpowiedniego miejsca pracy w domu. Według wspominanego raportu firmy Adobe, to właśnie najmłodsi odczuwają największą presję, aby być stale dostępnym dla pracodawcy, od rana do wieczora.

Wraz z ustępowaniem pandemii coraz więcej pracowników wraca do biur. Chris Heutink, członek zarządu firmy Randstad, największej w branży HR, apeluje o „rozsądną politykę powrotów”, uwzględniającą potrzeby zarówno pracowników, jak i pracodawców. Jak twierdzi menadżerka ds. marketingu w Microsofcie Hannah McConnaughey, „bez rozmów na korytarzu, przypadkowych spotkań i rozmów przy kawie trudno jest czuć się związanym nawet z najbliższym zespołem, a tym bardziej budować istotne relacje w całej firmie”. Prowadzi to do wniosku, że dla wielu osób fizyczna obecność w miejscu pracy ciągle będzie istotną wartością.

Oczywiście pracownicy niektórych branż będą w większości preferowali pracę z domu, co może prowadzić do zmniejszania powierzchni biur lub do ich reorganizacji. Dr Isabell Welpe z Technical University of Munich twierdzi na przykład, że zmieni się wykorzystanie budynków biurowych, które staną się przede wszystkim miejscem rozmów rekrutacyjnych, spotkań z klientami i organizowania bootcampów (intensywnych kursów, popularnych szczególnie w IT) w celu ułatwienia interakcji między ludźmi.

Poszukiwane nowe umiejętności

W biurze czy w domu pracownicy muszą mieć pewien zestaw umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Na skutek pandemii oraz przyspieszonej robotyzacji, automatyzacji i cyfryzacji w przedsiębiorstwach zmieniają się również potrzeby pracodawców. Jak podaje McKinsey w opracowaniu „The future of work after COVID-19”, do 2030 r. ponad 100 mln pracowników będzie musiało zmienić zawód, i to tylko z ośmiu państw należących do największych gospodarek (aczkolwiek reprezentujących 62 proc. światowego PKB). Do zmiany pracy będą potrzebne nowe, bardziej zaawansowane umiejętności, głównie związane z technologią, ale też szeroko rozumiane umiejętności poznawcze.

Do 2030 r. ponad 100 mln pracowników będzie musiało zmienić zawód, i to tylko z ośmiu państw należących do największych gospodarek.

Z kolei Światowe Forum Ekonomiczne wśród umiejętności, na które popyt będzie rósł najszybciej do 2025 r., wymienia krytyczne i analityczne myślenie oraz rozwiązywanie problemów. Cechami najbardziej pożądanymi przez pracodawców będą też: zdolność uczenia się, odporność na stres oraz elastyczność. Na łamach Forbsa można przeczytać, że firmy powinny mniej zwracać uwagę na funkcje i stanowiska, a bardziej na umiejętności. Pozwala to na szybsze i lepsze rozwiązywanie problemów, co jest kluczem do innowacji i sukcesu przedsiębiorstw.

Wsparcie państwa

Zmiany nie dotyczą tylko firm prywatnych. Jak przekonują specjaliści ze Światowego Forum Ekonomicznego, również sektor publiczny powinien zapewnić większe wsparcie swoim pracownikom w przekwalifikowaniu się oraz podnoszeniu umiejętności. Decydenci muszą też wziąć pod uwagę ewolucję siły roboczej i dostosować do tego tworzone prawo – przekonuje Randstad. Zdaniem tej firmy w pierwszej kolejności  należy się zająć m.in. urlopami rodzinnymi, ulgami podatkowymi dla osób opiekujących się dziećmi i oraz ogólnym wsparciem socjalnym dla pracujących kobiet.

Popandemiczna ewolucja rynku pracy

O potrzebie większej ingerencji politycznej przeczytamy także we wspomnianym raporcie McKinsey. Postuluje się tam rozbudowę i ulepszanie infrastruktury cyfrowej, by umożliwić pracę zdalną większej liczbie osób. Oprócz tego warto rozważyć rozszerzenie świadczeń i ochrony niezależnych pracowników, tak jak zapowiedziała to w ostatnim czasie Belgia. Wprowadzono tam prawo do bycia offline (nieodpowiadania na służbowe telefony i mejle po godzinach pracy).

Największym echem odbiła się jednak zapowiedź wprowadzenia w Belgii czterodniowego tygodnia pracy, przy czym normalny tygodniowy czas pracy (38 godzin) ma zostać utrzymany. Nawet w tej konfiguracji jest to rewolucyjny krok umożliwiający lepsze zarządzanie życiem zawodowym i prywatnym. Dużo wcześniej w różnych zakątkach świata zaczęto realizować programy pilotażowe i wdrażać tego typu pomysły.

Rozwiązania podobne do wprowadzanych przez rząd belgijski z pewnością będą się pojawiać coraz częściej. Ważniejszą rolę w kształtowaniu rynku pracy odgrywają jednak pracodawcy. Jeśli chcą przyciągnąć jak najlepszych pracowników, będą musieli bardziej personalizować pracę. Chodzi tu o proponowanie ścieżek kariery dopasowanych do danej osoby, co ma służyć zwiększeniu satysfakcji z pracy. Jak bowiem wiadomo, zadowolony pracownik to lepszy pracownik, który równocześnie jest ambasadorem firmy. Z pewnością to sytuacja, w której zwycięzcą jest każda strona, i można sobie życzyć, aby takich przypadków było jak najwięcej.

(©Envato)

Otwarta licencja


Tagi


Artykuły powiązane

Popandemiczna ewolucja rynku pracy

Kategoria: Analizy
Pandemia nasiliła w firmach wcześniejsze trendy w zakresie automatyzacji, odmiejscowienia i kontraktowania pracy. Przemawiają za nimi także zmiany demograficzno-społeczne. Zagrożeni mogą być pracownicy o niskich kwalifikacjach, zyskają zaś specjaliści.
Popandemiczna ewolucja rynku pracy

Zespoły pracownicze są bardziej wydajne, gdy pracują krócej

Kategoria: VoxEU
W literaturze ekonomicznej pojawiały się wcześniej przypuszczenia, że w przypadku bardzo długiego tygodniowego czasu pracy dodatkowe zwiększanie liczby godzin pracy może skutkować spadkiem wydajności pracowników. Niniejszy artykuł bada prawdziwość tej hipotezy w oparciu o dane z Japonii.
Zespoły pracownicze są bardziej wydajne, gdy pracują krócej

Wielka rezygnacja na razie tylko w USA

Kategoria: Trendy gospodarcze
Przyzwyczajeni jesteśmy, że wraz z globalnymi kryzysami mamy do czynienia z masowymi zwolnieniami pracowników. Jednak w USA jednym z efektów pandemii nie jest fala zwolnień, a fala rezygnacji z pracy. Czy trend dojdzie do Polski?
Wielka rezygnacja na razie tylko w USA