Doktor nauk ekonomicznych, ekonomistka w Departamencie Analiz Ekonomicznych NBP.
Celem każdego start-upu jest takie tempo rozwoju, które pozwala na dołączenie do grona współdecydujących o rozwoju branży lub przejęcie pozycji lidera branży na globalnym rynku. Nieliczni osiągają założoną dynamikę wzrostu i stopę zwrotu, wykorzystując, w najlepszym dla siebie momencie, własne możliwości i możliwości jakie daje im rynek, na którym działają. Sukces na miarę Amazona gwarantującego nam książkę i tysiące książek zaraz po wybraniu opcji „buy now”, Airbnb goszczącego nas w każdym zakątku świata, Netflixa dostarczającego filmowej rozrywki wszędzie tam gdzie sięga internet, Spotify udostępniającego spersonalizowaną playlistę czy Starbucka serwującego, wydawało by się tylko, aromatyczną kawę – wciąż leżą w zasięgu ręki. Rzecz jednak w tym, aby spotęgować efektywność stworzonej fit-to-market tożsamości biznesowej firmy i uwarunkowań zewnętrznych.
Najlepsze warunki dla rozwoju młodych, nastawionych na szybki rozwój firm są tam gdzie rozwijają się startup-owe ekosystemy. Miejsca o bardzo konkretnym charakterze, skupiające:
Założyciele start-upów, nawiązując i budując sieć kontaktów w ramach ekosystemu, pilnie poszukują i dopracowują najlepszą ścieżkę ekspansji dla swojej firmy. Równocześnie prowadzą kampanię reklamującą firmę i jej ofertę. Im firma przyciąga większe zainteresowanie rynku, tym szansa na przyspieszenie rozwoju rośnie.
Utrwalanie przez wiele lat kultury przedsiębiorczości powoduje, że warunki do pojawiania się start-upowych gigantów pozostają wciąż najlepsze w Dolinie Krzemowej. Wysoki poziom akceptacji dla ryzykownych skalowań biznesów to niewątpliwie jej szczególna cecha. Panujące tam pro przedsiębiorcze uwarunkowania przyciągają wizjonerów z całego świata. Tamtejsza efektywność „produkcji” podmiotów o miliardowej wycenie to w znacznej mierze osiągnięcia oparte o potencjał intelektualny imigrantów. Dolina Krzemowa stała się kuźnią talentów i start-upów dzięki otwartości i multikulturowości.
Ma to jednak swoją cenę. W ostatnich 10 latach światowe rozproszenie start-upowych ekosystemów postępuje. Obserwowany wzrost mobilności ludzi i kapitału zwiększył atrakcyjność wielu rynków, co przyczyniło się do przenoszenia start-upowej kultury i budowy start-upowych hubów w regiony, które do tej pory raczej zasilały Dolinę Krzemową w kapitał intelektualny. Ostatnie lata przyniosły rewolucję w skali mobilności ludzi i kapitału. O ile ci pierwsi, w wyniku restrykcji spowodowanych trwającą pandemią znacząco ograniczyli swoje przemieszczanie – co w konsekwencji mogło spowodować zmiany w strukturze miejsc powstawania nowych stat-upów – to ruch kapitału uległ przyspieszeniu, podążając za start-upami, których ścieżka ekspansji zapowiada wysokie stopy zwrotu.
Nowe centra start-upowe przyciągają kapitał. Według danych Startup Genome w 2004 r. ponad 84 proc. środków venture lokowanych było w północnoamerykańskich spółkach, ale w 2020 r było to zaledwie 51 proc. Do 2020 r. rosła istotność kontynentu azjatyckiego, w tym głównie Chin, przy względnie stabilnej sytuacji Europy. Jeszcze w 2012 r. około 30 proc. topowych ekosystemów miało swoje siedziby właśnie w Europie, w 2021 r. odsetek ten spadł do 20 proc[i].
Biorąc pod uwagę rozkład regionalny liczby powstających jednorożców – firm o wycenie przekraczającej ponad 1 mld dol., najważniejszym ośrodkiem pozostaje Ameryka Północna, a tuż za nią plasuje się kontynent azjatycki i dalej Europa. Lata 2020–2021 i wybuch pandemii przetasował dziedziny, w których nastąpiło przyspieszenie rozwoju start-upów. Porównując z latami 2013-2019, ograniczenie mobilności wywołało zintensyfikowanie lub wyrafinowanie potrzeb docelowego klienta w zakresie: usług finansowych (sektor fintech), cyberbezpieczeństwa, oprogramowania i usług internetowych oraz świadczeń zdrowotnych. Według najnowszych danych CbInsight, właśnie w tych branżach widać największe przyrosty liczby start-upów o wycenach powyżej 1 mld dol.
Warunkiem, aby start-up aspirujący do osiągnięcia miliardowej wyceny wszedł do grona tzw. massively valuable businesses jest uzasadnienie jego ekonomicznego sensu. Flagowy produkt (lub usługa) przełomowo (pioniersko) spełniający potrzebę rynku (dużego, globalnego rynku), powinien trwale i rosnąco przekładać się na wzrost wartości firmy. Warunkiem jest, aby unettowione grono klientów pozostało na krzywej efektywnego wzrostu, co oznacza, że przyrost liczby klientów systematycznie, wyraźnie przewyższa wskaźnik (najlepiej niski) odejść. Miks oferowanych produktów (nowych, innowacyjnych, upgradowanych) w ofercie start-upu, powinien przekładać się na wzrost sprzedaży związującej klientów z firmą (tzw. up- and cross-sell).
Warunkiem, aby start-up aspirujący do osiągnięcia miliardowej wyceny wszedł do grona tzw. massively valuable businesses jest uzasadnienie jego ekonomicznego sensu.
Patrick Flesner[ii] podkreśla, że dolar efektywnie wydany na trwałe pozyskanie pierwszej kohorty klientów jest jednym z kluczowych sygnałów powodzenia firmy i prognostykiem dalszych rosnących wpływów (cash flow), budulcem marki i indykatorem rentowności całego biznesu. Wówczas najpewniej znajdzie się w obszarze zainteresowań inwestorów poszukujących korzyści z drapieżnego przejmowania rynku. Dla części start-upów będzie to oznaczało dostęp do kapitału pozwalającego zwielokrotnić tempo rozwoju firmy i wejść do grona jednorożców. Ale zanim do tego dojdzie, to…
Larry E. Greiner[iii] opisał rozwój firmy jako spiralny proces budowania wartości firmy. Wyróżnił kolejne cykle, na które składają się fazy ewolucyjnego rozwoju przeplatane krótkimi fazami rewolucyjnych, przełomowych zmian organizacyjnych. Domknięty cykl oznacza wyższe stadium dojrzałości firmy, wyższe standardy, lepszą organizację, większą specjalizację członków zespołu. Rozwiązania adekwatne dla firmy o małym zatrudnieniu (ten parametr wykorzystują niemal wszyscy start-upowi guru do określenia etapu rozwoju firmy), płaskiej strukturze organizacyjnej i ograniczonej ofercie produktowej (z jej dobrymi i złymi rozwiązaniami) zaczynają ciążyć powiększającemu się zespołowi. Na horyzoncie pojawia się potrzeba radykalnych zmian – etap „rewolucji” obfituje w zbiór rozwiązań bazujących na dotychczasowych doświadczeniach, obserwowanych trendach. W fazie ewolucji następuje ewaluacja pomysłów i wdrażanie najlepszych rozwiązań powstałych w czasie rewolucyjnej „burzy mózgów”. W branżach, gdzie intensywność rozwoju jest wysoka, fazy ewolucji i rewolucji są krótsze i relatywnie szybko po sobie następują. Jeśli każda jednostka organizacyjna i firma jako całość skutecznie zaimplementuje niezbędne reformy, zostanie wypchnięta na wyższy etap rozwoju. W branżach bardziej zaawansowanych, krzywe wzrostu są bardziej strome, a fazy ewolucyjne krótsze. Im pozycja firmy jest bardziej ugruntowana, tym okresy ewolucyjnego rozwoju wydłużają się.
Fred Wilson[iv], menadżer funduszu venture opisuje tempo budowaniu firmy o dużym prawdopodobieństwie osiągnięcia sukcesu słowami „crawl, walk, run”. Zwraca uwagę na tempo i pożądaną kolejność budowania i udoskonalania filarów firmy, organizację silnych relacji wewnątrz firmy oraz tworzenie warunków dla ewolucji umiejętności i sprawności działania zespołu, który firmę tworzy. Wilson podkreśla wagę: systematycznych adekwatności odpowiedzi firmy na potrzeby docelowego rynku i informacji zwrotnej z niego płynącej, rozwoju produktu i kanałów jego dystrybucji. Zakres i wielość działań, które mają stanowić nośne fundamenty firmy mogą być dopracowane tylko wówczas, kiedy tempo zasiedlania rynku jest zmienną kontrolowalną. Priorytetem jest maksymalizacja zadowolenia klientów służąca powiększaniu zasięgu działania.
Pierwszy etap powstawania start-upu nosi miano bootstrapingu. Niewielki kapitał pozostający w dyspozycji firmy, najczęściej własny, determinuje skłonność do ponoszenia ryzyka i koncentruje uwagę na zwiększaniu efektywności działania. Początkowe wydatki – wyrażone jako koszt przypadający na pozyskanie każdego kolejnego klienta – z każdym miesiącem powinny przynosić narastające przepływy finansowe (dalej reinwestowane), aby w zakładanym okresie przynieść dodatni cash flow. Charakterystyczne na tym etapie jest opracowanie takiej strategii rozwoju, aby maksymalizować długookresowy przychód netto przypadający na jednego pozyskanego klienta w warunkach relatywnie niskiego poziomu niepewności odnośnie do rodzaju i wielkości kosztów, jakie wiążą się z rozwojem firmy.
Rekordowe półrocze funduszy Private Equity i Venture Capital w Europie
W pierwszej fazie życia firmy chodzi bowiem o przejście tzw. doliny śmierci (valley of death) – okresu, kiedy firma poznaje rynek, a rynek poznaje firmę; kluczowe parametry biznesu są modyfikowane, a kapitał jaki temu służy wciąż jest ograniczony. Etap bootstrapingu nie ma określonych ram czasowych, ale dla części start-upów jest wieloletnim okresem doskonalenia planu biznesowego bez udziału zewnętrznego inwestora. Sophia Kunthara[v] po przeanalizowaniu danych zebranych w bazie Crunchbase pokazuje, że około 1000 start-upów, które powstały przed 2015 r. dopiero w 2021 r po raz pierwszy starało się pozyskać finansowanie od aniołów biznesu lub funduszy venture.
Osiągnięcie pewnego rodzaju tymczasowej doskonałości w czterech obszarach: produktu dostosowanego do rynku, produktu dostosowanego do kanału dystrybucji, wysokiej zwrotności z zainwestowanego kapitału i skalowalnej technologii otwiera drzwi do kolejnego etapu rozwoju. Według Startup Genome każdy ze wspomnianych obszarów jest równie ważny i niedoinwestowanie któregoś z nich wiąże się w ok. 70 proc. ze zbyt wczesnym skalowaniem biznesu, co w 90 proc. prowadzi do ich upadłości. Start-upy, które w jakiś sposób przeżyły etap skalowania, ale rozpoczęły go z niedopracowanym przynajmniej jednym ze wspomnianych obszarów, rozwijały się wolniej niż start-upy, których moment skalowania wybrano właściwie.
Przejście doliny śmierci urealnia szanse na przyspieszenie rozwoju. Pierwszym podejściem jest tzw. „slow scaling”. Priorytetem wciąż pozostaje budowanie potencjału firmy ku zwiększaniu efektywności działania nad tempem zdobywania rynku. Rośnie świadomość firmy odnośnie do skali ryzyk z jakimi się mierzy lub jakie najpewniej się pojawią. Obowiązujący model biznesowy, stosowana technologia, metody i częstotliwość analiz uelastycznia reakcje firmy na pojawiające się zagrożenia i szanse. W firmie nierzadko obecny jest kapitał zalążkowy, aniołowie biznesu, fundusze venture. Dysponując doświadczeniem pierwszych inwestorów i wiedzą o swoich przewagach i słabościach względem konkurencji, firma nieustająco doszlifowuje model biznesowy do wejścia na możliwie duży rynek. Wprowadzanie nowych, innowacyjnych produktów zawsze musi odbywać się za pośrednictwem kompatybilnych z produktem – i preferencjami docelowego klienta – kanałów dystrybucji. Rozwojowi służy zarówno organiczny wzrost oparty o wewnętrzne zasoby, jak i zakup innego start-upu, którego wkład więcej niż proporcjonalnie zwiększa wartość firmy. Zdynamizowanie wzrostu wartości firmy działa na korzyść właścicieli–założycieli firmy w kontekście dalszej zmiany struktury udziałowej firmy. Verne Harnish[vi] podkreśla wagę dopracowywania modelu biznesowego (jako procesu, nie produktu), w tym zmiany kierunku rozwoju tzw. pivotów w ramach jednego lub kilku filarów wzrostu w start-upach celujących w skalowanie biznesu.
Jeśli produkt zaspakaja potrzeby docelowego klienta tylko na rynku, na którym firma powstała, poziom retencji klientów jest niski, koszt pozyskania nowego klienta coraz wyższy, liczba i jakość rekomendacji produktu nie przekłada się na rosnącą rentowną sprzedaż – to trzeba tak skonfigurować jego parametry aby stał się skalowalny – masywnie rozwiązywał palące problemy klientów. Jeśli obrany, docelowy rynek wykazuje niewielki potencjał wzrostu – marnotrawstwem jest na nim tkwić.
Jeśli przewidywalność i skalowalność kanału dystrybucji jest niesatysfakcjonująca, to albo należy go zmienić albo poszukać dodatkowego. Nieskalowany kanał dystrybucji na tym etapie pozostanie nieskalowany w każdym kolejnym okresie życia firmy i nie warto w niego inwestować.
Każdy klient, który z przyczyn niewydolności technologicznej firmy nie zdoła skorzystać z oferty, będzie potencjalnym krytykiem firmy i jej produktów. Im więcej niepochlebnych recenzji pojawi się w przestrzeni biznesowej, tym ryzyko utraty części potencjalnych lub dotychczasowych klientów jest wyższe. Firma u progu skalowania biznesu musi dysponować skalowalną, niezawodną infrastrukturą technologiczną.
Jeśli zespół składa się z ludzi od wszystkiego (tzw. doers), to czas zwiększyć udział specjalistów. Wraz z postępującym rozwojem, rośnie ponadproporcjonalnie waga specjalistów m.in. od produktu, sprzedaży, rozwiązań technologicznych. Rozwiązania technologiczne, gwarantujące dostęp do klienta (w tym możliwość pozyskiwania informacji zwrotnej i mierzenie stopnia zadowolenia z: użytkowania produktu, usług posprzedażowych, serwisu itd.) i niezaburzony przepływ produktu (brak wąskich gardeł), muszą być w pełni stabilne, bezpieczne i skalowalne. Rozwój produktu i technologii są ze sobą ściśle powiązane.
Osiągnięcie trwałego wzrostu przychodów i marży brutto otwiera przed firmą szanse na przeskalowanie biznesu tzw. fastscaling. Zakładana na tym etapie trajektoria tempa rozwoju, transformacji start-upu w scale-up wymaga zaangażowania potężnego finansowego wsparcia – funduszy wzrostu. Każde kolejne przyspieszenie będzie rodziło dodatkowe potrzeby finansowe.
Skalując biznes, firma dąży do wyparcia lub znaczącego osłabienia pozycji konkurentów w celu przejęcia maksymalnej części korzyści tkwiących w rynku. Przyspieszenie ekspansji kosztem niższej efektywności dotyczy firm dojrzałych o ugruntowanym modelu biznesowym. Mimo że dla takich firm poziom niepewności odnośnie do kosztów i niezbędnych zasobów osobowych i organizacyjnych do pozyskania nowych klientów jest relatywnie dobrze rozpoznany, to ryzyko niepowodzenia wciąż istnieje. W krótkim okresie celem nadrzędnym względem realizacji zysku jest generowanie wysokiego cash flow umożliwiającego nieprzerwane pozyskiwanie: klientów, segmentów rynku, rynków. Skalowanie biznesu wymaga skalowalnych umiejętności i organizacji.
Prognozowanie niezbędnych nakładów do osiągniecia zakładanej dynamiki ekspansji odbywa się na podstawie: przeszłych doświadczeń, bieżących wyników finansowych oraz antycypacji rynkowych trendów i poczynań konkurencji. Agresywne inwestowanie nie może prowadzić do utraty płynności i opóźnień w regulowaniu zobowiązań. Przeinwestowanie niedopasowanego kanału dystrybucji, nadmierne zatrudnienie, przeszacowanie pojemności rynku, mylne profilowanie klienta i forsowanie nietrafionego produktu zagrożą realizacji planu. Przyspieszenie wzrostu firmy w rezultacie wejścia inwestora nie immunizuje firmy na porażkę, ale znacząco zwiększa szanse powodzenia planu. Liczy się perfekcja inwestowania kapitału. Jak przytacza Deborah Gage[vii] około 25 proc. start-upów, którym udało się pozyskać finansowanie z funduszy venture upada, gdyż obrany, zbyt optymistyczny model biznesowy nie pozwala zrealizować zakładanego zysku z inwestycji. Fastscaling przynosi tym lepsze efekty im poziom zadowolenia klientów i zaspokojenia ich potrzeb jest wyższy. Silny długofalowy wzrost przychodów jest efektem wtórnym do dynamiki wzrostu liczby klientów i wysokiego poziomu ich retencji.
Reid Hoffman i Chris Yeh[viii] są zgodni co do tego, że zasadnicza część start-upów powinna doświadczyć bootstrapingu, slowscalingu i fastscalingu. Tylko nieliczne firmy z uwagi na ich potencjał i uwarunkowania rynkowe, wplatają w to epizod (lub epizody) błyskawicznego przeskalowania biznesu tzw. blitzscaling. W dobie rozwoju technologii, wynalezienie produktu odpowiadającego na potrzeby globalnego rynku przebiega niemal zawsze na oczach świata, co wiąże się z koniecznością symultanicznego rozwijania oferty, strategii i modelu biznesowego z błyskawiczną eliminacją konkurencji. Niejednokrotnie konkurencją bywają firmy już o silnej, ale jeszcze nie dominującej pozycji na pojemnym, rozwijającym się rynku, które albo nie doceniają potencjału wyrastających pod ich bokiem firm, albo nadmiernie ufają marce jaką stworzyły. Właśnie ten aspekt powoduje, że start-upy decydujące się na blitzscaling mają rację bytu. Najprostszą definicją blitzscalingu jest przedkładanie szybkości przejmowania rynku nad efektywność w obliczu niepewności efektów. Według Hoffmana i Yeh’a różnica w skali wzrostu między firmami zróżnicowanymi pod kątem akceptacji niepewności jest taka, że inwestorów poszukujących firm perspektywicznych zadowala tempo rozwoju firmy przekraczające 20 proc. w skali roku, a poszukujących firm rosnących wykładniczo satysfakcjonuje tempo wyraźnie powyżej 40 proc.! W pierwszym epizodzie blitzscalingu PayPal rósł w tempie 7-10 proc. dziennie!
Czy firmie uda się poprzez blitzscaling zrealizować cel winner-take-all / winner-take-most R. Hoffman i Ch. Yeh uzależniają od skłonności do ryzyka, profesjonalizmu i doświadczenia. Dopiero osiągnięcie zakładanego udziału w rynku w wyniku wykładniczego tempa wzrostu pozwala zdjąć nogę z gazu, przejść w fazę fastscalingu, dalej slowscalingu i utrwalać osiągniętą pozycję rynkową.
R. Hoffman i Ch. Yeh start-upom decydującym się na blitzscaling proponują implementację innowacyjnego modelu biznesowego. Każdy, nawet najlepszy produkt czy usługa przyniesie taką stopę zwrotu, jak bardzo firmie uda się ten produkt multiplikatywnie dostarczyć do klienta i uczynić go „ambasadorem” marki. Zalecają wdrożenie innowacyjnej strategii utrzymującej dynamiczne powiększanie sieci i masy klientów o pierworodny przyczynek szybkiego jej wzrostu. W końcu sugerują innowacyjne zarządzanie start-upem, w tym włączenie do grona decydentów osób o bogatym doświadczeniu start-upowym. Skalowanie wymaga szybkich i nieintuicyjnych decyzji odnośnie do każdego kluczowego czynnika wzrostu, począwszy od budowy start-upowego zespołu po wybór inwestora i warunków na jakich uczestniczy w procesie skalowania.
Kapitał finansowy i ludzki jest zarazem kluczowym budulcem, jak i beneficjentem skutecznego skalowania.
Rozwój start-upów, ich przeżywalność, skalowalność i przeistaczanie się w jednorożce (unicorns a nawet decacorns – o wycenie przekraczającej 10 mld dol. lub hectacorns wycenianych na ponad 100 mld dol.) stają się coraz bardziej fascynującą dziedziną przedsiębiorczości. Najlepsze warunki wciąż są tam, gdzie ekosystem jest przesiąknięty kapitałem intelektualnym. Firmy wyceniane w miliardach dolarów opierają swój sukces na solidnych filarach wzrostu. Hoffman i Yeh podkreślają, że kapitał finansowy i ludzki, jest zarazem kluczowym budulcem, jak i beneficjentem skutecznego skalowania. Osiągnięcie przez firmę pozycji lidera dla zespołu oznacza zarówno czerpanie korzyści finansowych, jak i możliwości nadawania tempa i kierunku rozwoju całej branży. Przekaz Petera Thiela[ix] zawarty w książce Zero to one rozlewa się po świecie. Inspiruje wszędzie tam, gdzie przedsiębiorcy dostrzegają warte zainteresowania problemy potencjalnych klientów, chcą je rozwiązywać i wiedzą jak na tym zarobić.
[i] The Global Startup Ecosystem Report, GSER 2021
[ii] Patrick Flesner, FastScaling: The Smart Path to Building Massively Valuable Businesses (2021), Kindle edition
[iii] Larry E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow, 1998, Harvard Business Review
[v] Sophia Kunthara, Why More VCs May Want To Back Your Bootstrapped Company, February 11, 2022
[vi] Verne Harnish, Scaling Up: How a Few Companies Make It…and Why Rest Don’t (2014), Gazelles Inc.
[vii] Deborah Gage, The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-Ups Fail (2012)
[viii] Reid Hoffman, Chris Yeh, Blitzscaling (2018), Currency New York
[ix] Blake Masters, Peter Thiel, Zero to one, (2019) Virgin Books
W styczniu 2020 roku Wielka Brytania formalnie opuściła Unię Europejską. Oczekiwane korzyści z brexitu, poza odzyskaniem suwerenności w zakresie kształtowania prawa i zewnętrznych relacji gospodarczych, jednak się nie zmaterializowały. Widoczny jest natomiast spadek wydajności i konkurencyjności brytyjskiej gospodarki, co wpływa także na kondycję rynku pracy.
