Wynagrodzenia prezesów powinny ustalać rady nadzorcze, a nie politycy

Kandydaci na obieralne urzędy często wypowiadają się za regulowaniem wynagrodzeń prezesów. Takie interwencje w przeszłości nie przyniosły skutków. Za pomocą regulacji można zajmować się symptomami, fundamentalne problemy mogą rozwiązać tylko niezależne rady nadzorcze i potężni udziałowcy.
Wynagrodzenia prezesów powinny ustalać rady nadzorcze, a nie politycy

Kiedyś w kampaniach wyborczych zajmowano się podatkami, wydatkami budżetowymi i polityką zagraniczną. Nagle jednak sprawa wynagrodzeń kadr zarządzających najwyższych szczebli stała się tematem budzącym wielkie emocje i pozwalającym zdobywać poparcie społeczeństwa. Donald Trump powiedział, że wysokie uposażenia tych osób to „po prostu totalna kpina”, do tego rzecz „haniebna”. Hillary Clinton ubolewała, że „coś jest nie tak, gdy przeciętny amerykański prezes czy dyrektor generalny zarabia 300 razy więcej niż typowy amerykański robotnik”. A w Wielkiej Brytanii Theresa May zapoczątkowała zwieńczoną sukcesem kampanię o urząd premiera mową, w której obiecywała wprowadzenie ograniczenia wynagrodzeń kadr zarządzających najwyższych szczebli.

Politycy zwykle proponują dwa rozwiązania. Chcą po pierwsze chcą ograniczenia, a przynajmniej konieczności ujawniania stosunku uposażeń kadr zarządzających najwyższych szczebli do zarobków pracownika medianowego, a po drugie, aby w radach nadzorczych zasiadali pracownicy firm (mogliby wtedy głosować w sprawie płac). Należy jednak zadać kilka pytań, zanim się przejdzie do działania. Przede wszystkim – czy wysokość wynagrodzeń kadr zarządzających jest problemem? A jeśli nawet jest, to czy powinni ten problem rozwiązywać politycy? Jak regulacje wpływają na płace?

Czy regulacje są konieczne

Umowa o pracę jest prywatnym porozumieniem zawartym przez pracodawcę z pracownikiem. Bezpośrednie jej koszty ponoszą udziałowcy, nie wiadomo więc, czy rząd powinien podejmować interwencje.

Powszechnie wysuwa się argument, że zarobki kadr zarządzających powodują koszty pośrednie – płace sprawiają, że osoby te podejmują (czasem ryzykowne) działania, które wpływają na społeczeństwo. Dysponujemy jednak bardzo nielicznymi dowodami, że płace istotnie przynoszą takie konsekwencje. A nawet gdyby tak było, nie wiadomo, dlaczego rząd miałby się skupiać na regulowaniu płac, a nie działań, które mają zagrażać społeczeństwu.

Przedsiębiorstwa podejmują wiele innych decyzji – w znacznie większym stopniu wpływających na społeczeństwo. Dotyczy to zatrudniania, restrukturyzacji albo olbrzymich inwestycji, które mimo to rzadko obejmuje się regulacjami. Wynika więc z tego, że nawoływanie do regulacji płac może wynikać z zazdrości, a nie z tego, że wynagrodzenia są społeczną decyzją o decydującym znaczeniu (zob. K.J. Murphy, The politics of pay: A legislative history of executive compensation, w: Research handbook on executive pay, Edward Elgar Publishers 2012).

Poza tym mamy środki zaradcze skuteczne przy niewłaściwych decyzjach – firmy private equity i fundusze hedgingowe wiele tracą, gdy spółki, w które inwestują, osiągają kiepskie wyniki. Te firmy i fundusze z pewnością nie są opłacane przez szefów spółek i nie boją się poważnych zmian – wielokrotnie pozbawiają stanowisk nawet prezesów czy dyrektorów generalnych, bardzo rzadko jednak obniżają wynagrodzenia tych osób (zob. A. Brav, W. Jiang, F. Partnoy, R. Thomas, Hedge fund activism, corporate governance, and firm performance, „Journal of Finance” 63, 2008 r., s. 1729-1775; H. Cronqvist, R. Fahlenbrach, CEO contract design: How do strong principals do it?, „Journal of Financial Economics” 108, 2013 r., s. 659-674). Wielcy inwestorzy dostrzegają więc w przedsiębiorstwie wiele rzeczy wymagających zmian, ale wygląda na to, że wysokość wynagrodzeń do nich nie należy.

Trzeba ocenić wszystkie dowody

O nastawieniu społeczeństwa zwykle decyduje nagłaśnianie kilku wyjątkowo rażących przykładów. Media informują tylko o przypadkach najgorszych, gdyż te nadają do serwisów informacyjnych najlepiej. Należy jednak oceniać wszystkie dowody i na tym polega rola badań naukowych.

Wiele faktów świadczy o tym, że płaca jest w wielkiej mierze powiązana z wynikami:

– spadek cen akcji o 1 proc. powoduje, że majątek osoby z grupy kadry zarządzającej najwyższego szczebla maleje o 480 tys. dol. (zob. K.J. Murphy, Executive compensation: Where we are, and how we got there, w: Handbook of the economics of finance, t. 2, Elsevier/North-Holland, 2013);

– zajmujące najwyższe stanowiska w firmach osoby, które znaczną część wynagrodzenia otrzymują w akcjach, zapewniają lepsze (4–10 proc. rocznie) długookresowe stopy zwrotu z akcji (zob. U. von Lilienfeld-Toal, S. Ruenzi, CEO ownership, stock market performance, and managerial discretion, „Journal of Finance” 69, 2014 r., s. 1013–1050);

– przedsiębiorstwa cechujące się dużą nierównością dochodów charakteryzują się także lepszymi wynikami operacyjnymi i wyższymi notowaniami akcji (zob. H.N. Mueller, P.P. Ouimet, E. Simintzi, Within-firm pay inequality, analiza robocza przygotowana na Uniwersytecie Nowojorskim, 2016 r.).

Przede wszystkim nie szkodzić

Decydenci polityczni powinni postępować równie ostrożnie jak lekarze. Przysięga Hipokratesa zawiera zobowiązanie „przede wszystkim nie szkodzić”, czyli zapewnienie, że żadna interwencja nie pogłębi problemu. Kevin Murphy ukazał, że w całej historii regulacji płac pełno jest niezamierzonych konsekwencji (K.J. Murphy, op. cit.). Nakazane przepisami z 1978 roku ujawnienie dodatkowych korzyści stanowiących składniki uposażeń spowodowało wzrost tych elementów wynagrodzenia, ponieważ szefowie mogli zobaczyć, co dostają inni na podobnych stanowiskach. Ustawa z 1984 r. o tzw. złotych spadochronach (czyli bardzo wysokich odprawach dla menedżerów najwyższych szczebli) zadziałała jak katalizator. „Spadochrony” się wtedy upowszechniły, gdyż niektóre osoby zajmujące najwyższe stanowiska dowiedziały się o możliwości takiej ochrony. Gdy za prezydentury Billa Clintona przyjęto pułap 1 mln dol. pensji, doprowadziło to do tego, że ci szefowie, którzy zarabiali mniej, zaczęli zarabiać ponad 1 mln dol., a ci, którzy już byli powyżej pułapu, po prostu zmienili kwalifikację uposażeń, zamiast części pensji wprowadzając premie.

O stosowaniu regulacji często decydują programy polityczne, gdyż politycy nie tyle dążą do tworzenia wartości społecznej, ile chcą uchodzić za twardych. Ale nie wystarczy robić cokolwiek. Lepiej podejmować działania właściwe.

Problemy ze stosunkami płac

Powody wprowadzania dopuszczalnych stosunków płac są rozsądne. Chodzi o zapewnienie, że szefom nie będzie się płacić za kiepskie wyniki, oraz uzyskanie poprawy sytuacji pod względem równości. Aby się jednak upewnić, że prezes lub dyrektor generalny jest wynagradzany za efekty pracy, należy porównywać jego zarobki z uzyskiwanymi przez niego wynikami, a nie z zarobkami pracownika medianowego.

Jednym z argumentów jest twierdzenie, że osiągające dobre wyniki kadry zarządzające powinny się dzielić korzyściami z podległymi im pracownikami, bo przecież nie tylko szefowie zapewnili sukces firmy. Jest jednak również druga strona – skoro przyznaje się premie za dobre wyniki, to za kiepskie umożliwia się kary. Gdy akcje jego spółki JC Penney ogromnie straciły na wartości, Ronowi Johnsonowi, jej byłemu dyrektorowi generalnemu, wynagrodzenie zmniejszono o 97 proc. Zarobki pracowników nie spadły (i nie powinny).

Co do równości, skoncentrowanie się na stosunku płac może w gruncie rzeczy pogłębić nierówność. Szefowie mogą ten stosunek obniżyć, zwalniając osoby o niskich zarobkach, zatrudniając je w niepełnym wymiarze godzin zamiast pełnego etatu albo podwyższając kwoty wypłacane im z tytułu zarobków, lecz za to zmniejszając niefinansowe składniki wynagrodzenia (np. kursy organizowane w firmie czy warunki pracy).

Problemy z głosowaniem pracowników

Pracownicy firm farmaceutycznych rzadko chcą wpływać na politykę prac badawczo-rozwojowych, tę sprawę bowiem należy pozostawić specjalistom, czyli naukowcom. Każdy jednak uważa, że jest ekspertem w dziedzinie wynagrodzeń kadr zarządzających, chociaż ekonomia i finanse wymagają doświadczenia i kompetencji podobnych do wymaganych w nauce.

Umowy o pracę nie można sprowadzać do prostej liczby, takiej jak stosunek zarobków. Jak najlepiej ustalić wyniki dotyczące określonej branży? Za pomocą opcji indeksowanych? Akcji indeksowanych? Opcji na akcje indeksowane? Akcji z progami wyników, od których zależy długość okresu stopniowego obejmowania akcji lub udziałów po ustalonej z góry cenie?

Zdezorientowani? Tak samo zdezorientowane może być społeczeństwo, podobnie jak w czasie brytyjskiego referendum w sprawie członkostwa w UE, przez co debata była ograniczona do uproszczeń, a o jej wyniku decydowały błędne informacje.

Aby uzyskać pożądany wynik głosowania w sprawie płac, rada nadzorcza może się skupić na „optyce” płac (np. niskim stosunku zarobków) i nie zwracać uwagi na aspekty ważniejsze, np. wyniki docelowe, które nie są zamierzeniami krótkookresowymi, lecz długookresowymi. Wartość medianowej spółki z listy Fortune 500 wynosi 20 mld dol., a medianowa płaca to 10 mln dol. Tak więc nawet gdyby się okazało, że prezes czy dyrektor generalny zarabia dwukrotnie więcej od tego, na ile zasługuje, koszt wyniósłby 0,05 proc. wartości firmy. Jeżeli jego wynagrodzenie jest uzależnione od wyników osiąganych w krótkim okresie, jest możliwe, że będzie postępował krótkowzrocznie, przez co wartość spółki spadnie o kilka punktów procentowych (zob. A. Edmans, V. Fang, K. Lewellen, Getting companies to invest long-term, VoxEU.org, 19.02.2015 r.).

Pracownicy często przedstawiają innowacyjne koncepcje. Przedsiębiorstwa jednak już mają motywację, aby konsultować sprawy z pracownikami – nie potrzebują do tego żadnych regulacji – i wiele z nich często to robi. Alex Edmans, Vivian Fang i Katharina Lewellen piszą, że firmy o wysokich wskaźnikach zadowolenia pracowników (a konsultacje z nimi wpływają na to w wielkiej mierze) wyprzedzają podobne przedsiębiorstwa o 2–3 proc. rocznie (A. Edmans i in., dz. cyt.). Rady nadzorcze powinny się konsultować z pracownikami, nawet gdyby dbały wyłącznie o korzyści akcjonariuszy.

Chcemy podkreślić, że pracownicy i kadry zarządzające tworzą partnerstwo i nie jest tak, że konsultacja z pracownikami niszczy wartość, wobec czego potrzeba ustaw, aby do takich konsultacji dochodziło.

Trzeba też dodać, że konsultowanie spraw z pracownikami bardzo się różni od wprowadzania pracowników do rad nadzorczych. Firmy przecież prowadzą badania rynku, konsultując się z klientami, ale nie powierzają im stanowisk w radach. Gdyby tak było, każda decyzja dotycząca przedsiębiorstwa byłaby procesem politycznym. Gary Gorton i Frank Schmid wykazali, że gdy w niemieckich radach nadzorczych reprezentowani są pracownicy, wiąże się to z niższą rentownością i mniejszą wartością firmy (zob. G. Gorton, F. Schmid, Capital, labor, and the firm: A study of German codetermination, „Journal of the European Economic Association” 2, 2004 r., s. 863–905).

Co należy zrobić

Nie mamy więc nic robić? Nic z tych rzeczy. Decyzje należy jednak pozostawić najważniejszym udziałowcom, którzy mają doświadczenie i motywacje pozwalające dokonać odpowiedniego wyboru. Wysokie zarobki kadr zarządzających zależą bezpośrednio od stóp zwrotu uzyskiwanych przez udziałowców. Gdy przez zawartą umowę szefowie podejmują złe decyzje – lub spada morale pracowników i tracą zaufanie klienci – właśnie udziałowcy ponoszą konsekwencje. W przeciwieństwie do stosowania regulacji, które działają w wymiarze uniwersalnym, udziałowcy mogą postanowić, co będzie optymalnym rozwiązaniem dla konkretnej firmy.

Trzeba też pamiętać, że coś się w tej sprawie robi. Od 2002 r. w 11 krajach przyjęto ustawy przewidujące głosowanie akcjonariuszy w sprawie wynagrodzeń kadr zarządzających. Ricardo Correa i Ugur Lel wykazali, że przy takim rozwiązaniu płace maleją i stają się bardziej uzależnione od wyników (zob. R. Correa, U. Lel, Say on pay laws, executive compensation, pay slice, and firm valuation around the World, „Journal of Financial Economics”, publikacja w przygotowaniu). Co ciekawe, głosowania służące poznaniu opinii okazują się skuteczniejsze od tych, które służąc podjęciu decyzji, co nie pasuje do przekonań polityków, którzy chcieliby jak najostrzejszych działań.

Widzieliśmy też pewne innowacje w innych aspektach płac. Jeden przykład to wydłużenie okresów nabywania uprawnień, aby w ten sposób nakłonić szefów firm do myślenia w kategoriach długookresowych (X. Gabaix, A. Edmans, Incentive accounts: A solution to executive compensation, VoxEu.org, 24.06.2009 r.). Innym przykładem jest przyznawanie części wynagrodzenia nie w akcjach, lecz w papierach dłużnych, aby zniechęcić do podejmowania nadmiernego ryzyka (zob. A. Edmans, New thinking on executive compensation: Pay CEOs with debt, VoxEU.org, 13.07.2010 r.).

Należy dodać, że gdy płaca jest niedostateczna, często jest to symptomem jakiegoś fundamentalnego problemu z zarządzaniem wywołanego przez skłócone zarządy lub rady nadzorcze i rozproszony akcjonariat. Rozwiązywanie spraw płac za pomocą regulacji pozwoli się uporać z symptomami, a zachęcanie do działania niezależnych rad i wielkich udziałowców zlikwiduje problem. Poprawę zaobserwuje się nie tylko w płacach, lecz także w innych sprawach związanych z rządzeniem.

A co z równością? Steven Kaplan i Joshua Rauh wykazali, że wysokie wynagrodzenia kadr zarządzających nie przyczyniły się w wielkim stopniu do pogłębienia się nierówności. Uposażenia te wzrastały bowiem o wiele wolniej niż wynagrodzenia pobierane w firmach prawniczych, funduszach hedgingowych oraz firmach private equity i venture capital (zob. S. Kaplan, J. Rauh, Wall Street and Main Street: What contributes to the rise in the highest incomes?, „Review of Financial Studies” 23, 2010 r., s. 1004–1050). Jeżeli nierówność faktycznie jest problemem, być może byłoby lepiej zająć się nim za pomocą podatku dochodowego. Wówczas wchodziłaby w grę nierówność dochodów ze wszelkich źródeł (w tym sportu, rozrywki i funduszów powierniczych), nie wiadomo bowiem, dlaczego prezesi i dyrektorzy generalni mieliby być wydzieloną grupą.

W sumie więc należy powiedzieć, że w tej mierze, w której problemem są płace, to udziałowcy, a nie politycy ani pracownicy, powinni to naprawiać. Elektoratowi spodoba się bardziej, gdy polityk zmniejszy wynagrodzenia o połowę, niż gdy wydłuży okres nabywania uprawnień z trzech do siedmiu lat, choć to przyniosłoby bardziej odczuwalne konsekwencje. Politycy nie powinni dążyć do tego, by o ich działaniach pisano w nagłówkach, lecz by tworzyć trwałą wartość dla społeczeństwa.

Uwaga autora. Niektóre w omówionych tu tez pojawiają się też w artykule Stop making CEO pay a political issue opublikowanym przez „Harvard Business Review Online”

Alex Edmans jest profesorem finansów wykładającym na London Business School oraz członkiem zespołu badawczego Ośrodka Badań Polityki Gospodarczej (CEPR) and CEPR Research Fellow

Artykuł po raz pierwszy ukazał się w VoxEU.org (tam dostępna jest pełna bibliografia) i można go przeczytać tutaj. Tłumaczenie i publikacja za zgodą wydawcy.


Tagi


Artykuły powiązane

Tydzień w gospodarce

Kategoria: Trendy gospodarcze
Przegląd wydarzeń gospodarczych ubiegłego tygodnia (30.05–03.06.2022) – źródło: dignitynews.eu
Tydzień w gospodarce

Wynagrodzenia za pracę zdalną na zglobalizowanym rynku pracy

Kategoria: VoxEU
Wynagrodzenia za prace wykonywane zdalnie są w poszczególnych krajach bardziej wyrównane niż wynagrodzenia za prace stacjonarne, jednak w dalszym ciągu występują duże różnice między płacami w różnych lokalizacjach.
Wynagrodzenia za pracę zdalną na zglobalizowanym rynku pracy